Cultura organizacional: Herramienta de fortalecimiento empresarial
Organizational
culture: A tool for business strengthening
Edwin Vásquez-Erazo
Universidad Técnica de Cotopaxi, Latacunga
– Ecuador
https://orcid.org/0000-0001-9817-6773
Karla Yecenia Sanmartín-Vargas
karla.sanmartin9355@utc.edu.ec
Universidad Técnica de Cotopaxi, Latacunga
– Ecuador
https://orcid.org/0009-0009-2935-720X
Michael José Badillo-Chamorro
michael.badillo8155@utc.edu.ec
Universidad Técnica de Cotopaxi, Latacunga
– Ecuador
https://orcid.org/0009-0006-1750-7379
RESUMEN
El
objetivo es identificar los factores de la cultura organizacional que incidan
en el fortalecimiento de las empresas de servicio, para lograr una cultura fuerte, promoviendo
la comunicación abierta, el aprendizaje continuo. Se utiliza una metodología
cuantitativa con un alcance descriptivo que oriente la comprensión de las
variables identificadas, se aplicó un cuestionario de 60 preguntas con 12
dimensiones, toma de decisiones, trabajo en equipo, capacidades, valores,
acuerdos, coordinación, orientación al cambio, orientación al cliente,
aprendizaje, propósitos estratégicos, metas y visión, factores que son
asociados a la cultura organizacional. El estudio planteado es importante, porque
lleva al desarrollo de las organizaciones fortaleciendo su cultura
organizacional para mejorar las relaciones laborales, ya que el personal es la
clave del éxito en las organizaciones.
Descriptores: cultura del trabajo; psicología ocupacional;
desarrollo de recursos humanos. (Fuente:
Tesauro UNESCO).
ABSTRACT
The
objective is to identify the factors of organizational culture that influence
the strengthening of service companies, in order to achieve a strong culture,
promoting open communication and continuous learning. A quantitative
methodology is used with a descriptive scope that guides the understanding of
the identified variables, a questionnaire of 60 questions was applied with 12
dimensions, decision making, teamwork, capabilities, values, agreements,
coordination, change orientation, customer orientation, learning, strategic
purposes, goals and vision, factors that are associated with organizational
culture. The study is important because it leads to the development of
organizations by strengthening their organizational culture to improve labor
relations, since personnel is the key to success in organizations.
Descriptors: culture of
work; occupational
psychology; human
resources development. (Source:
UNESCO Thesaurus).
INTRODUCCIÓN
En la medida que avanza el siglo XXI, diversas tendencias económicas y
demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. El
mundo actual está sufriendo cambios vertiginosos, que se ven reflejados en las
instituciones cualquiera sea el tipo, impactando las prácticas cotidianas (Yopan-Fajardo,
2020). Desde la década de 1980 hasta la actualidad, la cultura organizacional
ha sido una preocupación en todos los sectores empresariales y más aún en las
empresas de servicio, ya no como un elemento periférico de la organización,
sino como parte integral de importancia relativamente estratégica. Asimismo, la
necesidad de la gestión cultural se corresponde con el creciente reconocimiento
del campo de la gestión cultural en América Latina, que se presenta como un
campo académico y profesional. Sin embargo, en el campo de los conceptos
teóricos, la base de la investigación de la cultura organizacional se reduce a
la teoría organizacional, cuyos enfoques descriptivos e instrumentales son
incapaces de captar la complejidad y dinámica de esta estructura.
En la comunicación estratégica organizacional, la cultura es ahora vista
como uno de los activos o recursos intangibles más importantes de la
organización, que apuntala su capital intelectual. Desde hace un tiempo, la
cultura deja de ser considerada una variable y se entiende como una dimensión
constitutiva de una organización (Besley & Dudo, 2022). Desde esta
perspectiva, las organizaciones se entienden como cultura; es decir, la cultura
no es algo que una organización “tiene”, sino lo que “es”; la organización no
es entendida y analizada en términos económicos o materiales, sino entendida y
analizada desde sus aspectos expresivos y simbólicos (Smircich,
1983), (Bernardes, et al. 2020).
Se puede indicar también que cuando la cultura organizacional no está
alineada con los valores, metas y estrategias de la empresa, puede generar
conflictos y dificultades. Si los empleados no comparten los mismos valores y
objetivos, puede haber falta de cohesión y colaboración, lo que afecta
negativamente el desempeño y los resultados de la organización, de igual manera
Si la cultura organizacional es rígida o resistente al cambio, puede dificultar
la adaptabilidad de la empresa en un entorno empresarial dinámico. La
resistencia al cambio puede surgir cuando los empleados están arraigados en
formas antiguas de hacer las cosas o tienen miedo de lo desconocido. Esto puede
obstaculizar la innovación y limitar la capacidad de la empresa para responder
rápidamente a nuevas oportunidades o desafíos (Angelini,
et al., 2021), (Mengstie, et al. 2023).
Otro elemento para tomar en cuenta hace relación a que las empresas
cuentan con una fuerza laboral diversa en cuanto a generaciones, puede existir
una brecha cultural entre los empleados más jóvenes y los más experimentados.
Cada generación puede tener diferentes valores, expectativas y formas de
trabajar, lo que puede generar tensiones y conflictos. Gestionar esta
diversidad cultural y promover una cultura inclusiva puede ser un desafío para
las empresas de servicio (Wang, et al. 2022), (Gold-von
Simson, et al. 2021), (Qiu, et al.
2022).
Tomando en cuenta que la cultura organizacional es considerada un recurso
intangible en las organizaciones, (Núñez & Rodríguez, 2015) plantean que:
los enfoques actuales reconocen que una de las fuentes más importantes de valor
corporativo son los recursos intangibles. Los inicios de la teoría de los
activos intangibles se remontan a la década de 1990, cuando estos activos
comenzaron a ser estudiados como activos estratégicos. Se consideran recursos
intangibles todos los recursos de la organización que no tienen existencia
física, tienen una aplicación potencial, son renovables después de su uso y no
disminuirán en cantidad y calidad durante el uso, sino que aumentarán, salvo
que sean al mismo tiempo útiles, profesionales. alto grado (Diefenbach,
2006, citado en Núñez & Rodríguez, 2015).
La importancia de los intangibles radica en su capacidad para generar
valor. Desempeñar un papel decisivo en la selección de los stakeholders
(Lübbeke, et al. 2019). Finalmente, algunos
activos intangibles, como la reputación corporativa, mitigan las crisis
corporativas (Sierra-Toncel, et al. 2014), En este enfoque, la cultura
organizacional se convierte en uno de estos recursos intangibles, como la
responsabilidad social y la marca, entre otros. La cultura se considera un
diseño estratégico interno, cuando se convierte en un elemento básico de la
orientación de la gestión, es decir, cuando se denomina cultura a la empresa,
se quiere decir que se pasa de un sistema espontáneo a un sistema de gestión
orgánico (Trus, et al. 2019).
La cultura organizacional es una parte importante del microambiente
organizacional, dado que las personas están en el centro de las operaciones de
una empresa, involucran todas las acciones que surgen espontáneamente en
determinadas situaciones para construir relaciones entre los empleados. Las empresas siempre quieren mejorar la
eficiencia organizacional aumentando las ventas, generando más ganancias, pero
para lograr estos resultados, lo primero que se debe mejorar son los empleados,
por ejemplo: empleados con malas actitudes y habilidades. causando retrasos en
los negocios Por otro lado, los empleados con la máxima disponibilidad para
hacer las cosas permitirán una mejor optimización de los recursos, generando
más ganancias en la organización (Kajamaa, & Hurmelinna-Laukkanen, 2022).
El objetivo del presente trabajo investigativo es: identificar los
factores de la cultura organizacional que incidan en el fortalecimiento de las
empresas de servicio, de tal manera que contribuyan al desarrollo de una
cultura fuerte, promoviendo la comunicación abierta, el aprendizaje continuo y
el fortalecimiento de este importante sector empresarial.
MÉTODO
La investigación metodológicamente se trabajó desde el enfoque
cuantitativo, desde un tipo descriptiva con diseño no experimental de campo.
Para el proceso investigativo, se realizó en primer lugar la búsqueda de
información en diversas bases de datos: Scopus, Redalyc, EBSCO, Scielo, PubMed;
con la ayuda de palabras clave siempre y cuando incluyan la variable cultura
organizacional. Posteriormente se realizó la investigación de campo en las seis
empresas de servicios donde se tuvo la participación de 59 trabajadores cuyo
único criterio de participación era la voluntad de realizar la encuesta.
Para el estudio se tomó en cuenta seis de las empresas del sector
servicios de la provincia de Cotopaxi, con un total de 59 trabajadores
encuestados, donde se tiene injerencia de prácticas profesionales
Se trabajo con un cuestionario donde se establecieron 12 dimensiones y se
formularon 5 preguntas por cada dimensión basadas en la escala de Likert, las
cuales fueron calificadas de 1 a 5, donde la categorización es la siguiente:
(1) Totalmente en desacuerdo (2) En desacuerdo (3) Neutral (4) De acuerdo (5)
Totalmente de acuerdo
De acuerdo con las características de valoración, se agruparon 5
preguntas en cada una de las dimensiones y variables respecto a la cultura
organizacional.
El índice de alfa de Cronbach para el estudio de la cultura
organizacional con las 59 personas participantes es de 0,977 lo que indica que
el cuestionario aplicado brinda mucha fiabilidad.
Con relación a la evaluación de constructos teóricos que utiliza el
análisis de correlación de Pearson cuyo valor está ubicado entre 0 y 1 y el
valor mínimo aceptable es 0,70 el cual implica relacionar simultáneamente las
variables establecidas entre sí, y resumir los resultados en una matriz de
correlaciones para identificar la cultura organizacional existente en las
empresas de servicio de la provincia de Cotopaxi.
Se aplicó estadística descriptiva y coeficiente de correlación de
Pearson, apoyados en el paquete estadístico SPSS V25 con la intención de
procesar los datos recopilados y construir la sección de resultados de
investigación.
RESULTADOS
Los hallazgos más
relevantes, relacionados con los factores inherentes a la cultura
organizacional se detallan a continuación:
Tabla 1. Ponderación
de las dimensiones.
DIMENSIÓN |
VARIABLE |
PROYECCIÓN TOTAL |
PONDERACIÓN |
NIVEL DE ACEPTACION |
DESVIACIÓN |
D12 |
VISIÓN |
1475 |
1244 |
900 |
231 |
D10 |
PROPÓSITOS
ESTRATÉGICOS |
1475 |
1220 |
900 |
255 |
D11 |
METAS |
1475 |
1212 |
900 |
263 |
D2 |
TRABAJO EN
EQUIPO |
1475 |
1204 |
900 |
271 |
D1 |
TOMA DE DECIISONES |
1475 |
1198 |
900 |
277 |
D4 |
VALORES |
1475 |
1196 |
900 |
279 |
D9 |
APRENDIZAJE |
1475 |
1185 |
900 |
290 |
D7 |
ORIENTACION
AL CAMBIO |
1475 |
1164 |
900 |
311 |
D6 |
COORDINACIÓN |
1475 |
1162 |
900 |
313 |
D3 |
CAPACIDADES |
1475 |
1153 |
900 |
322 |
D5 |
ACUERDOS |
1475 |
1126 |
900 |
349 |
D8 |
ORIENTACIÓN
AL CLIENTE |
1475 |
1122 |
900 |
353 |
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 1, se puede apreciar el valor que tiene cada una de las
dimensiones con relación a la cultura organizacional, La proyección total, hace
referencia al puntaje máximo que se puede alcanzar, la ponderación es el valor
que obtuvieron cada una de las dimensiones, y el nivel de aceptación es el
punto mínimo para que la cultura organizacional sea aceptada.
Se puede observar que las dimensiones correspondientes a la Visión,
propósitos Estratégicos, Cumplimiento de Metas y Trabajo en equipo son las que
más se destacan como factores de sostenibilidad de la empresa, otras
dimensiones que aportan pero que en las empresas de servicios de la Provincia
de Cotopaxi se encuentran presentes pero necesitan que sean reforzadas, como
por ejemplo Toma de decisiones, Valores, Aprendizaje, Orientación al cambio,
coordinación son elementos que deben ser tomados en cuenta para mejorar la
cultura organizacional.
Gráfico 1.
Comportamiento de la Cultura Organizacional en sector de servicios. Elaboración
propia.
El grafico 1, resultante de los datos obtenidos de las encuestas
aplicadas a los 59 trabajadores de 6 empresas de servicios permite determinar
que las dimensiones medidas en este sector con relación a cultura
organizacional no se encuentran debidamente fortalecidas y necesitan de
estrategias importantes para que alcance los niveles deseados.
Tabla 2.
Medición de la cultura organizacional en las empresas de servicio.
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 2, se evidencia que, una vez aplicada la correlación de
Pearson, se puede evidenciar que las empresas de servicio de la provincia de
Cotopaxi no cuentan con una cultura organizacional fuerte, más bien es una
cultura débil, lo que implica que los empleados no se encuentran alineados a
los objetivos empresariales y una motivación muy baja para cumplir sus
obligaciones.
DISCUSIÓN
La cultura organizacional con el paso del tiempo se ha convertido en una
herramienta intangible importante en las organizaciones, ya que su éxito o
fracaso es un desafío para todos los trabajadores de las empresas pues, de
ellos depende la generación del valor agregado para su actividad económica; por
lo tanto, es necesario conocer la alineación y el compromiso que tienen todos
los colaboradores de las empresas, que se refleja en el desempeño laboral (Viđak, et al. 2021). Por lo tanto; la cultura
organizacional mediante sus dimensiones asociadas, moldea la forma en que los
empleados piensan, se comportan y se relacionan dentro de una empresa. Tiene un
impacto profundo en su motivación, satisfacción laboral, sentido de pertenencia
y desarrollo profesional. Una cultura organizacional sólida y positiva puede
impulsar la productividad y el compromiso de los empleados, y contribuir al
éxito general de la organización (Yopan-Fajardo, et al. 2020).
La identificación de una organización es su cultura, por lo cual la
mayoría de las empresas en el mundo y en el Ecuador han enfocado sus esfuerzos
por construir dentro de sus organizaciones culturas sólidas, trascendentes e
innovadoras; ya que eso es lo que les diferencia de otras empresas que tal vez
tienen su misma actividad. Por lo cual el reto de las empresas y sobre todo del
área de Talento Humano es hacer que los miembros se sientan parte de la cultura
organizacional y se adapten a la misma para que sus funciones, actividades y
tareas sean ejecutadas bajo una misma línea cultural (Palafox-Soto, et al.
2019).
La cultura organizacional se basa en valores y creencias compartidos por
los miembros de la organización. Estos valores proporcionan una base para la
toma de decisiones, el comportamiento y la interacción en el entorno de
trabajo, define la forma como se realizan las tareas, esto influirá en el
estilo de trabajo y en la conducta de los empleados. Se puede mencionar también
que la cultura organizacional puede ser influenciada por el estilo de liderazgo
adoptado en la empresa, de tal manera que se pueda orientar la empresa hacia el
logro, mediante metas desafiantes que alienta a los empleados a esforzarse por
alcanzarlas, para que sean alineadas con los objetivos y valores de la empresa.
La cultura organizacional debe ser reconocida y compartida por todos los
miembros de la organización para crear un sentido de identidad y pertenencia y
con estas herramientas conseguir la sostenibilidad empresarial (Cuenca-Galarza,
& López-Paredes, 2020).
Las empresas de servicios tienen características distintivas que las
diferencian de las empresas de manufactura o producción de bienes tangibles. Estas
características influyen en cómo se diseñan, se entregan y se gestionan los
servicios en las empresas. Comprender estas particularidades ayuda a las
empresas de servicios a adaptar sus estrategias y enfoques para brindar
experiencias satisfactorias a los clientes como parte de su cultura y así
lograr una ventaja competitiva en el mercado (Quiñónez-Guagua, et al.
2020).
Una cultura organizacional sólida y alineada con la sostenibilidad
empresarial crea una base para la toma de decisiones éticas, promueve prácticas
responsables con el medio ambiente, fomenta la innovación y la mejora continua,
impulsa la responsabilidad social corporativa y aumenta el compromiso de los
empleados. Estos factores combinados pueden contribuir significativamente a la
sostenibilidad y al éxito a largo plazo de una empresa (Rojas-Martínez, et
al. 2020).
La cultura no es algo que una organización “tiene”, sino lo que “es”; la
organización, puede entenderse como un proceso que incluye costumbres, hábitos,
normas, reglas, comunicación formal e informal y una combinación de todos los
factores que hacen única a cada organización. En este sentido, (Wei & Miraglia, 2017), definen la cultura organizacional como un
concepto multifacético basado en un patrón de suposiciones subyacentes
compartidas que un grupo aprende cuando enfrenta desafíos de alineación externa
e integración interna y que funciona lo suficientemente bien como para dar
cuenta de ello es eficiente.
El concepto multifacético que encierra la cultura organizacional ha hecho
que para el presente estudio se tomen las dimensiones de Toma de decisiones,
Trabajo en equipo, Capacidades, Valores, acuerdos, coordinación, orientación al
cambio, orientación al cliente, el aprendizaje, los propósitos estratégicos,
las metas y la visión, lo que ha permitido ver el comportamiento de cada uno de
ellos en el sector empresarial de servicios de la provincia de Cotopaxi.
Además, temas relacionados con la cultura organizacional son discutidos en
diversos estudios de diferentes autores, los cuales ayudan a enriquecer esta
variable y muestran cuán importante ha sido y sigue siendo para las
organizaciones, y explican cómo las empresas pueden lograr mejores resultados.
Los resultados están relacionados con su cultura organizacional.
Cada organización tiene características distintivas, que la diferencia
del resto de organizaciones. Puede tener un efecto profundo en el éxito de una
organización, ya que moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.
Comprender la cultura organizacional es esencial para que cualquier empresa
tenga éxito en el entorno competitivo actual. La estructura empresarial de la
provincia de Cotopaxi-Ecuador, en su gran mayoría son empresas de servicios,
este fue el motivo para que sea fuente de análisis para identificar como se
presentan las diferentes dimensiones asociadas a la cultura organizacional en
este segmento empresarial, por lo que es necesario conocer cuáles son las
principales características que se presentan en este tipo de empresas.
CONCLUSIÓN
Las
dimensiones analizadas son parte fundamental de la cultura empresarial porque
facilita la adaptación al cambio, promueve la innovación, mejora la calidad,
desarrolla el talento, facilita la transferencia de conocimiento y permitirán
brindarles un fortalecimiento a las empresas de servicio de la provincia de
Cotopaxi – Ecuador. La cultura es un aspecto fundamental de una organización,
porque gestionarla lo mejor posible crea un buen ambiente y clima laboral, y
los empleados se sienten orgullosos de su trabajo en la organización, Es
importante señalar que la cultura organizacional no es estática. En cambio, los
valores de la empresa son dinámicos y siempre cambiantes en respuesta a
estímulos externos e internos.
CONTRIBUCIÓN
DE AUTORÍA
Edwin Vásquez-Erazo y Karla Yecenia
Sanmartín-Vargas, concibieron la idea inicial del proyecto de investigación, generando
el primer papel de trabajo, Michael José Badillo-Chamorro, contribuyó
investigando la bibliografía, análisis estadístico, los autores en conjunto
realizaron trabajo cooperativo para consolidar el papel de trabajo en artículo
de investigación, acompañando el proceso de revisión editorial de la
revista.
FINANCIAMIENTO
No
monetario
CONFLICTO DE INTERÉS
No
existe conflicto de interés con personas o instituciones ligadas a la
investigación.
AGRADECIMIENTOS
A
la Universidad Técnica de Cotopaxi, Latacunga – Ecuador.
REFERENCIAS
Angelini,
Eva, Wolf, Axel, Wijk, Helle, Brisby, Helena, & Baranto,
Adad. (2021). The impact of implementing a person-centred
pain management intervention on resistance to change and organizational
culture. BMC health services research, 21(1), 1323. https://doi.org/10.1186/s12913-021-06819-0
Bernardes, Andrea, Carmen Silvia Gabriel, Greta G. Cummings, Ariane
Cristina Barboza Zanetti, Alexandre Bevilacqua Leoneti, Graziela Caldana, & Vanessa Gomes Maziero.
(2020). Organizational culture, authentic
leadership and quality improvement in Canadian healthcare facilities. Revista brasileira de enfermagem, 73Suppl
5(Suppl 5), e20190732. https://doi.org/10.1590/0034-7167-2019-0732
Besley,
John, & Dudo, Anthony. (2022). Strategic communication as planned behavior
for science and risk communication: A theory-based approach to studying
communicator choice. Risk
analysis: an official publication of the Society for Risk Analysis, 42(11), 2584–2592. https://doi.org/10.1111/risa.14029
Cuenca-Galarza, Richard, & López-Paredes, Héctor. (2020). Commitment management and organizational culture study of
FLACSO. PODIUM, (37), 43–56. https://doi.org/10.31095/podium.2020.37.4
Gold-von
Simson, Gabrielle, Gilon-Yanai, Michal, Gillespie, Collen, Chitale, Sadhana, Achuonjei, Joy, & Cobos, Daniel. (2021). Cultivating a
New Generation of Biomedical Entrepreneurs. Scientia (Bristol, England), 2021(135),
90–93. https://doi.org/10.33548/scientia605
Kajamaa, Anu, & Hurmelinna-Laukkanen, Pia. (2022). Organizational arrangements as a key to
enhancing innovativeness and efficiency - analysis of a restructuring hospital
in Finland. BMC health
services research, 22(1),
1022. https://doi.org/10.1186/s12913-022-08376-6
Lübbeke, Anne, Carr, Andrew, & Hoffmeyer, Pierre. (2019). Registry stakeholders. EFORT open reviews, 4(6), 330–336. https://doi.org/10.1302/2058-5241.4.180077
Mengstie, Missage, Biks, Gashaw, Cherlin, Emily, & Curry, Leslie. (2023).
Organizational culture and barriers to change in University of Gondar Comprehensive
Specialized Hospital Cardiac Unit. BMC health services research, 23(1),
296. https://doi.org/10.1186/s12913-023-09278-x
Núñez,
Yilsy & Rodríguez, Carlos. (2015). Gestión de recursos
intangibles en instituciones de educación superior [Management of
intangible resources in higher
education institutions]. Revista de
Administración de Empresas, 55(1), 65-77. Recuperado de: http://dx.doi.org/10.1590/S0034-759
020150107
Palafox-Soto, María,
Ochoa Jiménez, Sergio, & Jacobo Hernández, Carlos. (2019). La cultura
organizacional como base para la permanencia en las organizaciones [Organizational culture as a basis for permanence
in the organizations]. Revista San Gregorio, 1(35). https://doi.org/10.36097/rsan.v1i35.1109
Qiu,
Zhaoxuan, Shen, Keyue, Zhanabayeva, Nargiz, & Shan, Tingting. (2022).
Faultline configurations affecting the entrepreneurial team performance of new
generation of returning migrant workers in China: An empirical study based on
fuzzy-set qualitative comparative analysis. Frontiers in psychology, 13, 918128. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.918128
Quiñónez-Guagua, Olga,
Castillo Cabeza, Segundo, Bruno Jaime, Carlos & Oyarvide Ibarra, Romina.
(2020). Gestión y comercialización: Pequeñas y medianas empresas de servicios
en Ecuador [Management and marketing: Small and medium
service companies in
Ecuador]. Revista De Ciencias Sociales, 26(3), 194-206. https://doi.org/10.31876/rcs.v26i3.33242
Rojas-Martínez, Claudia, Niebles-Nuñez, William, Pacheco-Ruíz, Carlos, & Hernández-Palma, Hugo G. (2020). Calidad de servicio como elemento clave de la responsabilidad social en pequeñas y medianas empresas [Quality of service as a key element of social responsibility in small and medium-sized companies]. Información tecnológica, 31(4), 221-232. https://dx.doi.org/10.4067/S0718-07642020000400221
Sierra-Toncel, Wilmar,
Ortiz-Rojas, Ángela, Sierra-Ortiz, Karen, Sierra-Ortiz, Erik, Rangel-Luquez, Olivia, & Alvarado Mejía, Marelis.
(2014). Imagen corporativa como elemento de posicionamiento estratégico en
universidades públicas [Corporate
Image as an Element of Strategic Positioning in Public Universities]. Sotavento M.B.A., (24),
88–98.
Smircich, Linda. (1983).
Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science
Quarterly, 28(3), 339–358. https://doi.org/10.2307/2392246
Trus, Marija, Galdikiene, Nijole,
Balciunas, Sigitas, Green, Philip, Helminen, Mika, & Suominen, Tarja. (2019).
Connection between organizational culture and climate and empowerment: The
perspective of nurse managers. Nursing & health sciences, 21(1),
54–62. https://doi.org/10.1111/nhs.12549
Viđak, Marin, Barać, Lana, Tokalić, Ružica, Buljan,
Ivan, & Marušić, Ana. (2021). Interventions for Organizational Climate and
Culture in Academia: A Scoping Review. Science and engineering ethics, 27(2),
24. https://doi.org/10.1007/s11948-021-00298-6
Wang,
Ruogi, Zhou, Haijun, &
Wang, Lei. (2022). The Influence of Psychological Capital and Social Capital on
the Entrepreneurial Performance of the New Generation of Entrepreneurs. Frontiers
in psychology, 13, 832682. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.832682
Wei,
Y. & Miraglia, S. (2017), Organizational culture and knowledge transfer in
project-based organizations: Theoretical insights from a Chinese construction
firm. International Journal of Project Management, (35), 571-585
Yopan-Fajardo,
Jorge, Palmero Gómez, Neysi, & Mejía, José
Santos. (2020). Cultura
Organizacional [Organizational Culture]. Controversias y Concurrencias
Latinoamericanas, 11(20), 263-289.
Bajo la Licencia Creative Commons 4.0
de Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 4.0