Revista Multidisciplinaria Perspectivas Investigativas
Multidisciplinary Journal Investigative Perspectives
Vol. 5(Económica), 325-336, 2025
https://doi.org/10.62574/rmpi.v5ieconomica.365
325
Optimización del desempeño operativo y estrategias en PYMES
productoras de calzado con modelo Balanced Scorecard
Optimization of operational performance and strategies in footwear
PYMES with the Balanced Scorecard model
Mónica del Rocío Jiménez-Lituma
monica.jimenez.09@est.ucacue.edu.ec
Universidad Católica de Cuenca, Cuenca, Azuay, Ecuador
https://orcid.org/0009-0001-9835-213X
Mireya Magdalena Torres-Palacios
Mireya.torres@ucacue.edu.ec
Universidad Católica de Cuenca, Cuenca, Azuay, Ecuador
https://orcid.org/0000-0002-7724-3313
RESUMEN
Las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) productoras de calzado en Ambato enfrentan limitaciones
debido a una planificación estratégica deficiente, lo que afecta su optimización operativa y crecimiento.
Este estudio tuvo como objetivo diseñar un modelo de Balanced Scorecard (BSC) para alinear el
desempeño operativo con los objetivos estratégicos de estas empresas. Se utilizó una metodología mixta,
con un diseño no experimental y alcance descriptivo, empleando métodos analítico-sintético, inductivo-
deductivo y estadístico. La muestra estuvo compuesta por 25 PYMES del sector calzado, seleccionadas
de manera intencional. Los resultados revelaron una falta de conocimiento y aplicación del BSC, aunque
las empresas reconocen su potencial para mejorar la gestión estratégica. Se concluye que el modelo
propuesto de BSC en este estudio para las PYMES productoras de calzado, permitirá fortalecer su
competitividad y desempeño, facilitando una gestión estratégica más alineada con sus objetivos y visión a
largo plazo.
Descriptores: costos; eficiencia; gestión. (Fuente: Tesauro UNESCO).
ABSTRACT
Small and medium-sized enterprises (PYMES) producing footwear in Ambato face limitations due to poor
strategic planning, which affects their operational optimization and growth. The objective of this study was
to design a Balanced Scorecard (BSC) model to align operational performance with the strategic
objectives of these companies. A mixed methodology was used, with a non-experimental design and
descriptive scope, employing analytical-synthetic, inductive-deductive and statistical methods. The sample
consisted of 25 intentionally selected PYMES in the footwear sector. The results revealed a lack of
knowledge and application of the BSC, although the companies recognize its potential to improve strategic
management. It is concluded that the BSC model proposed in this study for footwear PYMES will
strengthen their competitiveness and performance, facilitating a strategic management more aligned with
their objectives and long-term vision.
Descriptors: costs; efficiency; management. (Source: UNESCO Thesaurus).
Recibido: 03/02/2025. Revisado: 08/02/2025. Aprobado: 18/03/2025. Publicado: 05/04/2025.
Sección artículos de investigación
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Optimization of operational performance and strategies in footwear PYMES with the Balanced Scorecard model
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INTRODUCCIÓN
Las PYMES enfrentan múltiples desafíos que afectan a su desempeño operativo como a la
consecución de sus objetivos estratégicos. Entre los principales obstáculos identificados se
encuentra la limitada capacidad de innovación en varias PYMES que carecen de los recursos
necesarios para desarrollar productos competitivos, a pesar de las inversiones realizadas
dentro de este ámbito. Del mismo modo, la adopción de nuevas tecnologías no siempre se
traduce en mejoras de productividad y calidad, lo que limita su impacto en la competitividad
empresarial. Otro problema es la falta de asesoramiento y apoyo estructural, pues gran parte
del financiamiento recibido se destina a la adquisición de equipos sin una orientación
estratégica adecuada (Tribunal de Cuentas Europeo, 2022).
Las PYMES del sector calzado en Europa afrontan dificultades debido a la competencia
internacional, en especial de países como China y Vietnam, que ofrecen costos de producción
más bajos, mientras que las empresas europeas deben cumplir con regulaciones laborales y
ambientales más rigurosas. Asimismo, los cambios en las preferencias de los consumidores
requieren una producción y diseño más ágiles y flexibles, impulsados por la moda rápida y una
mayor demanda de productos sostenibles. Empero de la eliminación de las barreras
comerciales dentro de la Unión Europea, las PYMES continúan enfrentando obstáculos
significativos para acceder a mercados internacionales. Estos desafíos se deben
principalmente a la competencia feroz de grandes marcas y a la saturación del mercado en
diversos sectores. Un área de preocupación es la gestión de la cadena de suministro, donde la
obtención de materiales de alta calidad a precios competitivos se convierte en un factor
determinante para mantener márgenes de rentabilidad sostenibles. Por otro lado, la adopción
de nuevas tecnologías, si bien puede mejorar la eficiencia en la producción y el diseño,
presenta altos costos de implementación, a más de requerir una capacitación especializada
para su correcta integración (Islam et al., 2020).
En países como Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, México, Uruguay y
los de Centroamérica, las PYMES enfrentan problemas que limitan su evolución y competencia,
afectando su alineación con los objetivos estratégicos de desarrollo. Uno de los principales
obstáculos es la informalidad, que restringe su acceso a financiamiento y recursos productivos,
dificultando su expansión y consolidación en el mercado. Por otra parte, la brecha de
productividad entre las PYMES y las grandes empresas reduce su capacidad de innovación y
generación de empleo de calidad, problemática que se ve agravada por relaciones comerciales
desiguales que restringen su acceso a mercados y canales de distribución (CEPAL, 2020).
La dificultad para acceder a un crédito, provocada por la insuficiencia de garantías, constituye
otro problema que reduce la posibilidad del crecimiento y modernización del sector a esto se
suma la escasa capacitación de la fuerza laboral, lo que obstaculiza la adopción de nuevas
tecnologías y la mejora en la gestión empresarial. En el ámbito regulatorio, la complejidad
burocrática y la falta de claridad normativa constituyen barreras adicionales, mientras que las
desigualdades estructurales y la concentración en sectores de bajo valor agregado restringen
las oportunidades de crecimiento sostenible. Además, la inestabilidad macroeconómica
introduce incertidumbre en las decisiones de inversión y planificación a largo plazo (CEPAL,
2020).
En el contexto de las PYMES en la ciudad de Ambato y en la provincia de Tungurahua, es
relevante observar su destacada participación en las actividades de manufactura y comercio,
las cuales constituyen los pilares fundamentales para su crecimiento y sostenibilidad. La
creciente adopción del comercio electrónico, sobre todo a través de redes sociales y páginas
web, ha permitido a muchos negocios incrementar su alcance y ventas, consolidando una
tendencia positiva en la digitalización del sector.
Un dato importante es que más del 40% de estas empresas tienen menos de un año de
existencia, lo que pone de manifiesto la dinámica emprendedora en la región. Sin embargo,
este alto porcentaje también resalta un desafío crítico, la necesidad de establecer metas y
estrategias a largo plazo que fortalezcan su sostenibilidad y les permitan superar el umbral de
los cinco años de operación, lo cual se considera un indicador clave de estabilidad empresarial.
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Pese a estar agrupadas en casi cerca de 38990 unidades productivas, las PYMES en esta
zona del Ecuador enfrentan diversos obstáculos. Entre ellos se destacan la alta competencia
del mercado, el acceso limitado a financiamiento y las cargas tributarias elevadas. Estos
factores inciden en la rentabilidad y en la capacidad de las empresas para crecer de manera
sostenida. Por lo tanto, objetivos medibles como la mejora en la rentabilidad, la recuperación de
la inversión inicial y la reducción de costos operativos son esenciales para lograr su éxito a
largo plazo.
Adicional, se hace imprescindible fortalecer la capacidad crediticia de las PYMES,
permitiéndoles acceder a financiamiento con condiciones más favorables, como tasas de
interés competitivas. Fomentar la innovación y la diferenciación en el mercado, a través de
estrategias sostenibles y una atención al cliente de calidad, serán factores determinantes para
que las empresas locales se mantengan competitivas y continúen su proceso de consolidación
en el mercado (Observatorio Económico y Social de Tungurahua, 2021).
De acuerdo con la problemática antes planteada, se presenta la siguiente pregunta de
investigación: ¿cómo pueden las empresas PYMES productoras de calzado de la ciudad de
Ambato alinear su desempeño operativo con los objetivos estratégicos?
Por tanto, el objetivo del estudio es diseñar un modelo de BSC para las PYMES productoras de
calzado de la ciudad de Ambato que permita la alineación del desempeño operativo con sus
objetivos estratégicos.
Balanced Scorecard, herramienta para la gestión estratégica moderna
El BSC o también llamado Cuadro Integral de Mando es un modelo de medición del
desempeño que permite a las organizaciones traducir su estrategia en objetivos específicos y
medibles, esta herramienta fue desarrollada como respuesta a las limitaciones de los sistemas
tradicionales de contabilidad de gestión debido a que se centraban en indicadores financieros,
la innovación de este enfoque está en su estructura en torno a cuatro perspectivas: financiera,
del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Cada una de estas
perspectivas permite a las organizaciones convertir su estrategia en objetivos operativos
medibles y equilibrar tanto las medidas financieras como las no financieras, proporcionando
una visión integral de su desempeño y asegurando que esté alineado con la misión y la
estrategia global (Betto et al., 2022; Alencastro-Guerrero et al. 2020; Altamirano et al. 2020).
La perspectiva financiera se centra en los resultados y la sostenibilidad económica de la
empresa. El componente del cliente mide la satisfacción y fidelización. El enfoque de procesos
internos optimiza los métodos esenciales para impactar en la satisfacción del cliente y la
innovación. Asimismo, la variable del aprendizaje y desarrollo promueve el crecimiento del
capital humano. Estas perspectivas interrelacionadas permiten a las organizaciones alinear su
estrategia con las operaciones diarias, mejorando la comunicación y comprensión en todos los
niveles (Bolaños et al., 2020; Arboleda & Aranda, 2024; Delgado et a. 2024).
Desde esta perspectiva para la implementación del BSC se requiere un enfoque estratégico y
estructurado que abarque varias etapas. Como punto de partida, se debe realizar un
diagnóstico organizacional para evaluar el estado de las áreas funcionales, así como los
factores internos y externos que impactan el desempeño de la empresa. Para ello, es esencial
revisar la misión y visión de la empresa y llevar a cabo un análisis de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA) lo que permite diseñar estrategias adecuadas para la creación
y estructura del BSC. Una vez establecidas las estrategias, se pasa a la fase de
implementación, que consiste en ejecutar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
estratégicos establecidos en el BSC.
De manera subsecuente, se definen indicadores claros que midan el progreso hacia esos
objetivos, junto con metas específicas y programas de acción para alcanzarlas. En el marco del
BSC, estos indicadores se dividen en dos categorías principales: financieros y no financieros.
Los indicadores financieros son cuantitativos y se enfocan en aspectos como ingresos, costos,
rentabilidad, con el fin de determinar si las estrategias implementadas contribuyen a mejorar los
resultados financieros de la organización. Por otro lado, los indicadores no financieros son
cualitativos y abarcan áreas como la satisfacción del cliente, la eficiencia de los procesos
internos y el aprendizaje y crecimiento organizacional. Aunque no siempre se reflejan de forma
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directa en los resultados financieros, estos indicadores son esenciales para evaluar el
desempeño a largo plazo y ofrecen una visión más completa de la salud organizacional
(Espinoza et al. 2022; Jiménez et al. 2015).
La implementación de un sistema de indicadores de desempeño, como el BSC facilita la
alineación de las acciones con la estrategia general, permitiendo una toma de decisiones más
informada y una mejor rendición de cuentas. En el ámbito de la gestión pública, estos
indicadores son necesarios para fomentar la transparencia y la confianza ciudadana, y guía la
mejora continua en las organizaciones (Léon et al., 2022). Como último paso de la
implementación, se recomienda integrar herramientas de inteligencia de negocios, las cuales
permiten tomar decisiones basadas en datos reales, mejorando la precisión y los resultados
económicos. Estas estrategias son esenciales para garantizar que el BSC sea aplicado de
manera correcta y se convierta en un motor de crecimiento y sostenibilidad para la empresa
(Palacios et al., 2022).
Los casos de éxito demuestran la efectividad del BSC en PYMES, que, a pesar de contar con
recursos limitados, han logrado mejorar su desempeño mediante su implementación. Es así
que, la aplicación de esta herramienta en una empresa de calzado en la provincia de
Tungurahua ha permitido analizar los factores internos y externos que afectan de manera
positiva a la organización, facilitando una mejor comprensión y toma de decisiones
estratégicas, optimizando la rentabilidad y eficiencia operativa. A través del apoyo en otras
herramientas de análisis, se han establecido objetivos claros y planes de acción sólidos que
alinean la misión, visión y filosofía organizacional con las metas de desempeño. La empresa ha
logrado mejorar su imagen en el mercado, incrementar su cartera de clientes y fomentar la
innovación y mejora continua en sus procesos, asegurando un crecimiento sostenido y
competitivo en el sector del calzado demostrando el impacto positivo del uso del BSC
(Peñaherrera et al., 2018; Paucar et al. 2023).
Objetivos estratégicos como brújula del éxito empresarial
Los objetivos son declaraciones claras y específicas que guían a una organización hacia el
cumplimiento de sus metas estratégicas. Son necesarios en la gestión estratégica, que
traducen la visión y misión de la empresa en acciones concretas y cuantificables. Estos
objetivos deben ser claros, alcanzables, relevantes y estar alineados con los objetivos
estratégicos de la organización, a más de ser medibles a través de indicadores de desempeño.
También deben contar con un marco temporal definido para generar un sentido de prioridad y
concentración lo que facilita la toma de decisiones y la asignación de recursos (Flores et al.,
2024).
Establecer objetivos estratégicos medibles con precisión es decisivo para el éxito de cualquier
estrategia organizacional. Estos objetivos deben formar parte de un conjunto más amplio que
incluya fines, metas, programas de acción y asignación de recursos, lo que facilita una
adecuada relación de la organización con su entorno. La medición precisa de los objetivos
permite evaluar el progreso y hacer los ajustes necesarios para mantener la estrategia alineada
con la misión y visión de la empresa. Para lograr esto, los objetivos deben ser específicos,
medibles, alcanzables, relevantes y temporales (SMART), lo que facilita su seguimiento y
evaluación, permitiendo identificar cualquier desviación de la estrategia planificada (Contreras,
2013).
En los objetivos operativos, los equipos de trabajo se establecen como una herramienta de
evaluación para medir el progreso y el logro de metas. Entre estas metas, se destacan la
evaluación de desempeño, que implica revisar de manera periódica la calidad del trabajo, el
cumplimiento de tareas y la capacidad de alcanzar metas establecidas. Se recomienda
implementar un ciclo de retroalimentación continua, permitiendo a los miembros recibir
información sobre su desempeño y áreas de mejora, lo que favorece el aprendizaje y la
adaptación. Adicional, es esencial evaluar las necesidades de capacitación de los miembros
para mejorar sus habilidades y competencias, apoyando el desarrollo del equipo, Se debe
evaluar la efectividad de la comunicación y la organización de tareas dentro del equipo, estos
son factores necesarios para el éxito en el cumplimiento de objetivos. Estas herramientas
garantizan el logro de metas, como también el desarrollo continuo de los equipos en un entorno
dinámico (Díaz et al., 2020).
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MÉTODO
En este estudio, se adoptó la ruta metodológica propuesta por Hernández y Mendoza (2018),
empleando un diseño de investigación no experimental. Este diseño se caracteriza por la
observación y el análisis de fenómenos en su contexto natural, sin intervenir o manipular
variables. En particular, se centró en la observación y el análisis de los objetivos estratégicos
implementados por las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en la ciudad de Ambato,
Ecuador, con el fin de comprender su impacto y efectividad dentro de su entorno organizacional
y económico.
Para ofrecer una visión más integral del fenómeno estudiado, se adoptó un enfoque mixto de
investigación, combinando los métodos cuantitativo y cualitativo. Este enfoque facilitó la
integración del análisis de datos numéricos, correspondiente a la parte cuantitativa, con una
revisión documental cualitativa, lo que permitió una comprensión más profunda y detallada del
contexto, fortaleciendo la propuesta planteada.
La investigación, con un alcance descriptivo, se centró en especificar y detallar las propiedades
y características de las variables en estudio, en particular, la implementación del BSC alineado
con los objetivos estratégicos de las PYMES. Este enfoque permitió cuantificar y mostrar con
precisión las diversas dimensiones del proceso administrativo analizado, proporcionando una
representación detallada y precisa del objeto de estudio, así como una visión clara y rigurosa
del tema.
En cuanto al método, la investigación se sustentó en la aplicación de diversas estrategias
metodológicas que garantizaron un análisis integral y riguroso del objeto de estudio. En primer
lugar, se empleó el método analítico, el cual facilitó la descomposición y el examen detallado de
las variables estudiadas, permitiendo una conceptualización precisa y su aplicación en el marco
investigativo. Luego, se utilizó el método deductivo, que permitió la contextualización del
problema mediante la identificación de principios generales y su relación con casos específicos,
asegurando un enfoque lógico y estructurado. Por último, se aplicó el método estadístico, que
facilitó la recopilación, el procesamiento y el análisis cuantitativo de los datos, proporcionando
resultados objetivos y medibles que contribuyeron a la validación empírica de los hallazgos.
La finalidad de la presente investigación fue de naturaleza transversal, orientada a la
descripción detallada de las variables, lo que permitió determinar su nivel o modalidad en un
momento específico del tiempo.
Referente a las técnicas de recolección de datos, se emplearon la encuesta para medir las
variables y la revisión documental para conocer el estado del arte de la problemática. Los
instrumentos utilizados incluyeron un cuestionario aplicado en línea a través de la plataforma
Google Forms. Para el procesamiento de datos, se utilizó el software JASP, versión 22-21, el
cual ofrece herramientas estadísticas avanzadas para el análisis de datos cuantitativos. Su
aplicación permitió una interpretación rigurosa de la información, facilitando el procesamiento,
análisis y presentación estructurada de los resultados obtenidos, lo que contribuyó a la validez
y fiabilidad de los mismos.
La unidad de análisis de esta investigación fueron las PYMES productoras de calzado en la
ciudad de Ambato, pertenecientes a un universo total de 156 PYMES registradas en el Registro
Estadístico de Empresas (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2025). De este universo,
se seleccionó una muestra representativa de forma no probabilística e intencional, consistente
en 25 PYMES del sector calzado de la ciudad de Ambato, basándose en criterios como la
disposición para participar en la investigación, la cercanía geográfica y la relevancia de la
muestra en relación con el universo estudiado.
RESULTADOS
Los resultados de la encuesta proporcionan una visión general de cómo los profesionales
encargados del área contable-financiera de 25 PYMES productoras de calzado perciben y
utilizan el BSC para medir y gestionar distintos aspectos del desempeño organizacional. A
continuación, se interpreta cada sección:
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Perfil de los encuestados (relación entre rol y años de experiencia)
Referente a las preguntas del perfil de los encuestados, se obtuvo que los contadores
presentan un nivel de experiencia variado, con un equilibrio entre aquellos que tienen entre 3 y
7 años de trayectoria (5 personas) y los que cuentan con más de 10 años (5 personas). En
contraste, los auditores presentan una experiencia menor, del total de encuestados en el rol (5
personas) tiene menos de 3 años de experiencia, lo que podría indicar una mayor rotación en
este puesto dentro de las PYMES. Por otro lado, los asesores financieros muestran el mayor
nivel de experiencia, dado que el 100% de ellos (10 personas) cuenta con más de 10 años de
trayectoria, lo que demuestra la importancia de la experticia en la toma de decisiones
estratégicas.
Percepción y conocimiento del BSC
Referente a la percepción y conocimiento del BSC se observa que el 40% de los encuestados
está totalmente de acuerdo con que el BSC es una herramienta eficaz para traducir la visión
estratégica en acciones concretas, mientras que un 28% está de acuerdo con esta afirmación.
Sin embargo, un 32% se muestra totalmente en desacuerdo, lo que podría indicar una falta de
conocimiento o escepticismo sobre la utilidad del BSC en la gestión estratégica de las PYMES
(ver figura 1).
El 56% de los encuestados considera que el BSC es útil para alinear el desempeño operativo
con los objetivos estratégicos, mientras que un 12% está de acuerdo, pero con menos certeza.
Sin embargo, un 32% está totalmente en desacuerdo, lo que refleja la falta de conocimiento
sobre la herramienta. Estos resultados indican que, aunque la mayoría reconoce la utilidad del
BSC en la planificación y gestión, aún hay una parte representativa de los encuestados que no
percibe su valor o desconoce cómo aplicarlo. Esto podría deberse a la falta de conocimiento,
recursos limitados para su implementación o una cultura organizacional que prioriza otros
enfoques de control y gestión (ver figura 1).
Figura 1. Percepción y conocimiento del BSC según los encuestados Nota. Promover una
cultura organizacional más flexible y abierta a la innovación podría facilitar la integración de
nuevas herramientas como el BSC, logrando así una mejora en la alineación estratégica y
operativa de las empresas.
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Aplicación del BSC en las PYMES productoras de calzado
Los resultados presentados en la figura 2 revelan el porcentaje de respuestas relacionadas con
la aplicación del BSC en las PYMES productoras de calzado en Ambato.
En el área financiera, un 80% de los encuestados (20 respuestas en totalmente en desacuerdo)
y un 20% (5 respuestas en desacuerdo) indican que no utilizan el BSC para gestionar costos,
inversiones ni rentabilidad. En cuanto a la orientación al cliente, el 100% de los encuestados
(25 respuestas en totalmente en desacuerdo) señalan que el BSC no se emplea para medir ni
mejorar la satisfacción y fidelización de los clientes. Respecto al aprendizaje y crecimiento, el
72% de los encuestados (18 respuestas en totalmente en desacuerdo) y el 28% (7 respuestas
en desacuerdo) manifiestan una baja implementación del BSC en la gestión del talento,
innovación y desarrollo organizacional. Para finalizar, en los procesos internos, el 68% de los
encuestados (17 respuestas en totalmente en desacuerdo) afirman que el BSC no se utiliza
para optimizar la producción ni la cadena de suministro.
Figura 2. Diagnóstico de la aplicación del BSC en las PYMES productoras de calzado, según
dimensiones. Nota. Estos resultados muestran una escasa adopción del BSC en las PYMES
productoras de calzado en Ambato, lo que indica la necesidad de estrategias para promover su
implementación y mejorar la gestión empresarial en este sector.
Necesidad de mejorar las áreas estratégicas en las PYMES productoras de calzado
La figura 3, muestra los resultados de las preguntas de la encuesta relacionadas con la
percepción del personal del área administrativo-financiera sobre la necesidad de mejorar
diversas áreas estratégicas. En la perspectiva financiera, un 72% de los encuestados está
totalmente de acuerdo con la necesidad de implementar herramientas de gestión financiera en
las PYMES productoras de calzado. Los empresarios reconocen la importancia de optimizar el
control de costos, la rentabilidad y la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, para lograr
una implementación exitosa, es crucial fortalecer el conocimiento y la aplicación de indicadores
que mejoren la planificación financiera.
En cuanto a la perspectiva del cliente, un 72% de los encuestados también está totalmente de
acuerdo con la necesidad de mejorar la gestión orientada al consumidor. Aun con este alto
nivel de acuerdo, un 8% se mostró en desacuerdo, lo que evidencia que existen desafíos en la
adaptación de estrategias para mejorar la satisfacción y fidelización del cliente. Es fundamental
trabajar en la medición del nivel de servicio, la calidad del producto y la identificación de las
preferencias del mercado para incrementar la competitividad del sector calzado.
Sobre la perspectiva de procesos internos, un 68% de los encuestados apoya la necesidad de
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optimizar los procesos dentro de las PYMES productoras de calzado. Este resultado denota la
importancia de mejorar la eficiencia operativa, de manera especial, en la producción y gestión
de la calidad, utilizando herramientas que favorezcan la mejora continua en estos procesos.
Finalmente, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, un 68% de los encuestados
considera necesario fomentar la capacitación del personal y la adopción de estrategias de
innovación. Estos resultados indican que las PYMES deben priorizar programas de formación
continua y promover el liderazgo dentro de la organización, con el fin de mejorar las habilidades
técnicas y de gestión, lo que contribuirá al crecimiento y desarrollo empresarial.
Figura 3. Necesidad de las PYMES productoras de calzado de enfocar su desempeño
operativo con los objetivos estratégicos. Nota. En general, los resultados reflejan la percepción
de que mejorar la gestión financiera, la orientación al cliente, los procesos internos y el
aprendizaje y crecimiento son esenciales para fortalecer la competitividad y sostenibilidad del
sector.
Modelo de Balanced Scorecard para alinear el desempeño operativo con los objetivos
estratégicos en las PYMES productoras de calzado
La propuesta de implementación del BSC para las PYMES productoras de calzado en Ambato,
en la primera fase de diagnóstico y planificación, busca establecer una base sólida para alinear
los objetivos estratégicos de la empresa con su visión, asegurando que todas las áreas clave
sean monitoreadas y evaluadas de manera efectiva. El equipo administrativo será el encargado
de esta fase, donde se identificarán los objetivos estratégicos, se definirán los KPIs
(indicadores clave de desempeño) y se establecerán las metas. A continuación, se presenta la
tabla 2, que describe los objetivos estratégicos, junto con sus respectivos indicadores, metas y
actividades.
Tabla2. Propuesta de BSC para PYMES productoras de calzado en Ambato.
Perspec
tiva
Objetivo
Estratégico
Indicador
Indicadores Clave
(KPIs)
Meta
Actividades
Financie
ra
Aumentar
rentabilidad
Utilidad neta/ingresos
totales
Margen de utilidad
neta (%)
≥ 15%
Analizar y reducir
costos innecesarios.
Revisar y reducir
gastos operativos.
Ajustar precios según
el mercado y el valor
del producto.
Mejorar flujo de
caja
Ventas netas a
crédito/promedio de
cuentas por cobrar
Rotación de cuentas
por cobrar (días)
≤ 30
días
Analizar la morosidad y
ajustar las condiciones
de pago.
Establecer plazos de
pago más estrictos y
seguimiento de cuentas
por cobrar.
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Reducir costos
operativos
(Costos y gastos del
año actual-costos y
gastos del año anterior)
/costos y gastos del año
anterior
Reducción de costos
operativos (%)
≤ -10%
Revisar todos los
gastos e identificar
áreas de optimización
de costos fijos y
variables.
Automatizar procesos
que reduzcan los
costos operativos a
largo plazo.
Cliente
Aumentar
satisfacción del
cliente
Clientes
satisfechos/total de
encuestados
Índice de satisfacción
del cliente
(encuestas)
≥ 85%
Ofrecer opciones de
personalización
mediante tecnología
(colores, materiales,
estilos) y realidad
aumentada.
Introducir materiales
sostenibles como cuero
vegano y caucho
reciclado.
Implementar un
sistema omnicanal para
facilitar la compra
online y física.
Incrementar
retención de
clientes
Clientes
constantes/total de
clientes
% de retención de
clientes
≥ 60%
Crear un programa de
fidelización con puntos
o descuentos.
Expandir el
mercado
Clientes nuevos
anuales/total de clientes
Crecimiento en
número de clientes
(%)
≥ 20%
Utilizar influenciadores
y campañas visuales
atractivas.
Proceso
s
Internos
Optimizar
tiempos de
producción
Tiempo de respuesta y
entrega/tiempo del
proceso
Tiempo de ciclo de
producción (días)
≤ 30%
Estandarizar los
tiempos de cada fase
en la producción.
Implementar
metodologías como
Lean Manufacturing
para reducir el tiempo
de inactividad y mejorar
la eficiencia.
Mejorar calidad
del
producto/servici
o
Devoluciones o
reclamos/total de
ventas
% de devoluciones o
reclamos
≤ 5%
Establecer un sistema
riguroso de inspección
en cada etapa del
proceso de producción.
Obtener certificaciones
de calidad como INEN
para garantizar la
fiabilidad y calidad del
producto.
Aprendi
zaje y
Crecimi
ento
Capacitar y
retener talento
Colaboradores
capacitados
anualmente/total de
colaboradores
% de empleados
capacitados anuales
≥ 60%
Implementar programas
de capacitación
continuos en
habilidades técnicas y
de gestión.
Fomentar la
innovación
Productos nuevos
anuales/total de
productos
% de nuevos
productos/servicios
lanzados
≥ 30%
Revisión del
comportamiento del
mercado frente a las
tendencias.
Fomentar un equipo
dedicado a la
innovación en
productos y servicios.
Mejorar la
cultura
Colaboradores
satisfechos/total de
Índice de satisfacción
del empleado
≥ 85%
Ofrecer programas que
fortalezcan la
motivación y el
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Optimización del desempeño operativo y estrategias en PYMES productoras de calzado con modelo Balanced Scorecard
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Mónica del Rocío Jiménez-Lituma
Mireya Magdalena Torres-Palacios
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organizacional
colaboradores
compromiso del
personal.
Asegurar que los
beneficios y
compensaciones sean
competitivos en el
mercado.
Nota. Esta propuesta busca establecer una estructura clara para la medición y gestión de los procesos
clave de las PYMES productoras de calzado, fortaleciendo la eficiencia financiera y operativa, la
satisfacción del cliente y el desarrollo del talento humano, lo que conducirá a un mayor rendimiento y
competitividad en el mercado.
En la siguiente fase de implementación del BSC, se aborda su aplicación en todas las áreas de
la empresa, lo cual implica que cada departamento o área se integre en el proceso. En esta
fase, el personal debe ser capacitado en el uso adecuado del BSC y en el manejo de
herramientas digitales que les permitan realizar un seguimiento efectivo de los indicadores y de
las actividades.
Los gerentes de cada área y los jefes de departamento son los responsables de ejecutar esta
fase. Su tarea principal es asegurar que el BSC sea implementado de forma adecuada en sus
respectivas áreas, promoviendo la ejecución de iniciativas estratégicas específicas que
favorezcan la mejora de los indicadores establecidos en la fase anterior.
CONCLUSIONES
Las PYMES productoras de calzado en la ciudad de Ambato enfrentan desafíos estructurales
que afectan su desarrollo y competitividad en el mercado. La informalidad limita su acceso a
financiamiento y restringe la inversión en modernización, lo que dificulta la adopción de nuevas
tecnologías y la optimización de procesos productivos. La competencia con productos
importados de bajo costo y la dificultad para obtener insumos a precios competitivos reducen
su margen de rentabilidad, mientras que la carga burocrática y la complejidad regulatoria
desvían recursos que podrían destinarse a la innovación y el crecimiento.
El modelo del BSC se impone como una herramienta para la gestión estratégica de las
organizaciones modernas, incluidas las PYMES, permitiendo traducir la visión y misión en
objetivos operativos medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos
internos y aprendizaje y desarrollo. Este enfoque integral facilita a las empresas una visión
completa de su desempeño, equilibrando tanto los aspectos financieros como no financieros, lo
que mejora la alineación con la estrategia global.
El alineamiento entre el desempeño operativo y los objetivos estratégicos es esencial para
guiar el rendimiento organizacional y garantizar el cumplimiento de la visión y misión de la
empresa. La formulación de estos objetivos debe ser clara, estar alineada con la estrategia
general y ser medible mediante indicadores de desempeño. Una implementación exitosa
depende de la especificidad y viabilidad de los objetivos, lo que permite una evaluación
continua y ajustes estratégicos oportunos.
Los resultados de la encuesta de diagnóstico aplicada en las PYMES de la ciudad de Ambato,
reflejan una estructura empresarial donde la experiencia laboral varía según el rol, destacando
la alta especialización de los asesores financieros y la menor estabilidad en el puesto de
auditor. Sumado a ello, se evidencia que, si bien una parte de los profesionales reconoce el
potencial del BSC en la gestión estratégica, persiste un alto nivel de desconocimiento a su
aplicación en las PYMES productoras de calzado en Ambato. La mayoría de los encuestados
no emplea esta herramienta u otras en áreas como la gestión financiera, la satisfacción del
cliente, la optimización de procesos internos y el desarrollo del talento humano. No obstante,
existe un consenso sobre la necesidad de fortalecer estos ámbitos.
La propuesta del BSC para las PYMES productoras de calzado en Ambato tiene como objetivo
alinear el desempeño operativo con los objetivos estratégicos de la empresa. El modelo
propuesto incluye actividades específicas en cada perspectiva (financiera, cliente, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento) para mejorar aspectos como rentabilidad, satisfacción del
Revista Multidisciplinaria Perspectivas Investigativas
Multidisciplinary Journal Investigative Perspectives
Vol. 5(Económica), 325-336, 2025
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cliente, eficiencia operativa y desarrollo del talento humano.
Al implementar esta estructura, se pretende mejorar la competitividad y el rendimiento de las
PYMES en el sector del calzado. La ejecución de las actividades descritas en el BSC
proporcionará una base sólida para el crecimiento y éxito a largo plazo de las empresas en el
sector.
FINANCIAMIENTO
No monetario
CONFLICTO DE INTERÉS
No existe conflicto de interés con personas o instituciones ligadas a la investigación.
AGRADECIMIENTOS
A la Maestría en Contabilidad y Auditoría de la Universidad Católica de Cuenca por su
permanente compromiso con la investigación científica, la cual representa una valiosa
contribución al Plan Nacional de Desarrollo del Ecuador. Este esfuerzo constante fortalece el
conocimiento académico y apoya el progreso del país.
CONTRIBUCIÓN DE LOS AUTORES
Mónica del Rocío Jiménez-Lituma: Coordinó la organización y ejecución de las actividades
relacionadas con la recolección de datos, asegurando que se cumplieran los plazos
establecidos y que la información recopilada fuera precisa y confiable. Participó en la
evaluación y ajuste de los instrumentos metodológicos, garantizando su adecuación a los
objetivos del estudio. Contribuyó en la elaboración del marco teórico, incorporando conceptos
fundamentales y referencias clave para respaldar el análisis. Además, colaboró en la revisión
final del manuscrito, asegurando la alineación entre los objetivos planteados, los resultados
obtenidos y las conclusiones.
Mireya Magdalena Torres-Palacios: Dirigió el diseño y la aplicación de los instrumentos de
investigación, asegurando que fueran apropiados para el contexto del estudio. Participó
activamente en el procesamiento y análisis de los datos, identificando tendencias y patrones
relevantes. Contribuyó en la redacción del apartado metodológico, describiendo detalladamente
los procedimientos utilizados para garantizar la validez del estudio. También lideró la revisión
final del manuscrito, verificando la claridad del contenido, la precisión de los resultados y el
cumplimiento de los estándares éticos y académicos.
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