Revista Multidisciplinaria Perspectivas Investigativas
Multidisciplinary Journal Investigative Perspectives
Vol. 6(Económica), 186-196, 2026
https://doi.org/10.62574/rmpi.v6iespecial.530
186
Metodología lean manufacturing 5s para empresa artesal (PYMES)
Lean Manufacturing 5S Methodology for Artisan Enterprises (SMEs)
Jeanine Tamara Villarreal-Espinosa
jtvillareale@utn.edu.ec
Universidad Técnica del Norte, Ibarra, Imbabura, Ecuador
https://orcid.org/0009-0003-1089-022X
Edwin Joselito Vásquez-Erazo
ejvasquez@utn.edu.ec
Universidad Técnica del Norte, Ibarra, Imbabura, Ecuador
https://orcid.org/0000-0001-9817-6773
Alexandra Antonieta Mena-Vásquez
aamena@utn.edu.ec
Universidad Técnica del Norte, Ibarra, Imbabura, Ecuador
https://orcid.org/0000-0001-8716-9359
RESUMEN
El objetivo fue analizar la aplicación de la metodología lean manufacturing 5s para empresa
artesanal (PYMES) en una población conformada por 32 empresarios pertenecientes a
empresas artesanales del centro del Ecuador. Mediante un enfoque mixto. Los resultados
evidenciaron relaciones positivas, fuertes y estadísticamente significativas entre el Modelo de
Gestión 5S, el control de calidad (r = 0,847; p < 0,01) y la satisfacción del cliente (r = 0,712; p <
0,01); la prueba de Chi-cuadrado (χ² = 143,111; p = 0,000) confirmó la dependencia entre
variables, en tanto Seiri y Seiton mostraron las correlaciones más elevadas con la
estandarización del proceso (r = 0,910 y r = 0,878, respectivamente). Esos datos validan la
hipótesis planteada.
Descriptores: empresa; cambio organizacional; operación administrativa. (Fuente: Tesauro
UNESCO).
ABSTRACT
The objective was to analyse the application of the Lean Manufacturing 5S methodology in
artisan enterprises (SMEs) within a population of 32 business owners from artisan companies in
central Ecuador, using a mixed-methods approach. The results demonstrated positive, strong,
and statistically significant relationships between the 5S Management Model, quality control (r =
0.847; p < 0.01), and customer satisfaction (r = 0.712; p < 0.01). The chi-square test (χ² =
143.111; p = 0.000) confirmed the interdependence between the variables, whilst Seiri and
Seiton exhibited the strongest correlations with process standardisation (r = 0.910 and r =
0.878, respectively). These findings validate the proposed hypothesis.
Descriptors: enterprise; organisational change; administrative operations. (Source: UNESCO
Thesaurus).
Recibido: 02/05/2026. Revisado: 07/05/2026. Aprobado: 12/05/2026. Publicado: 25/05/2026.
Sección artículos de investigación
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Lean Manufacturing 5S Methodology for Artisan Enterprises (SMEs)
Jeanine Tamara Villarreal-Espinosa
Edwin Joselito Vásquez-Erazo Alexandra
Antonieta Mena-Vásquez
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INTRODUCCIÓN
Por un lado, las micro y pequeñas empresas artesanales (MiPymes) sí tienen una carga directa
en la configuración del empleo y la estabilidad socioeconómica de los contextos territoriales en
los que operan, pero este aspecto productivo de sus actividades aún no ha escapado a las
limitaciones estructurales que siguen destruyendo su competencia competitiva, al menos,
cuando la gestión de la calidad no está dentro del marco institucional formal, lo que significa
que el control de los procesos de producción sigue estando limitado, llevando al desarrollo de
un alto nivel de operación variable. En este contexto, Zubia-Flores y colegas (2018) mostraron
que las empresas que se gestionan según estándares principalmente empíricos tienen más
variabilidad en la operación en comparación con las empresas que tienen algún grado de
estructuración técnica; de manera similar, Menchaca Aguilar et al. (2025) determinaron que
esta inestabilidad no se agota dentro del plano interno del proceso de producción, ya que en
circunstancias artesanales, todavía hay poca estandarización de procedimientos; por lo tanto,
afecta verificablemente las percepciones de los clientes, particularmente en la producción
artesanal. Bajo estas disposiciones, la inclusión de estas unidades económicas en mercados
que se espera tenga mayores requisitos de calidad está en gran medida limitada.
Por el contrario, la metodología 5S ha sido estudiada bastante extensamente dentro del
dominio de la gestión operativa asociada con Lean; sin embargo, el mayor enfoque empírico se
encuentra en organizaciones manufactureras y, de manera más limitada, en proveedores de
servicios de salud, áreas donde se han documentado mejoras operativas relacionadas con el
orden material del lugar de trabajo y la disciplina organizacional. Como parte de esta línea,
Lomparte Cárdenas et al. (2022) revelaron tales efectos en entidades con grados medios y
altos de formalización administrativa; también Salazar et al. (2022) han verificado hallazgos
similares en grupos cuya estructura interna difiere significativamente de la microempresa
artesanal, mientras que Torres-Saldaña y Pérez-Castillo (2024) ampliaron aún más esta
investigación a instituciones educativas donde la lógica institucional presenta distancias aún
mayores del segmento examinado aquí. Las unidades productivas a pequeña escala parecen
tener una posición más periférica en la literatura especializada existente. De hecho, como
advirtieron Pérez-Paredes y Torralba-Flores (2017), y más tarde Zubia-Flores et al. (2018), las
especificidades culturales, operativas y materiales del sector artesanal impiden que los
modelos construidos para realidades organizacionales sustancialmente diferentes se apliquen
automáticamente; la falta de esquemas metodológicos adaptados a las microempresas
artesanales sigue siendo una brecha técnica crítica.
Por el contrario, la metodología 5S ha sido estudiada bastante extensamente dentro del
dominio de la gestión operativa asociada con Lean; sin embargo, el mayor enfoque empírico se
encuentra en organizaciones manufactureras y, de manera más limitada, en proveedores de
servicios de salud, áreas donde se han documentado mejoras operativas relacionadas con el
orden material del lugar de trabajo y la disciplina organizacional. Como parte de esta línea,
Lomparte Cárdenas et al. (2022) revelaron tales efectos en entidades con grados medios y
altos de formalización administrativa; también Salazar et al. (2022) han verificado hallazgos
similares en grupos cuya estructura interna difiere significativamente de la microempresa
artesanal, mientras que Torres-Saldaña y Pérez-Castillo (2024) ampliaron aún más esta
investigación a instituciones educativas donde la lógica institucional presenta distancias aún
mayores del segmento examinado aquí. Las unidades productivas a pequeña escala parecen
tener una posición más periférica en la literatura especializada existente. De hecho, como
advirtieron Pérez-Paredes y Torralba-Flores (2017), y más tarde Zubia-Flores et al. (2018), las
especificidades culturales, operativas y materiales del sector artesanal impiden que los
modelos construidos para realidades organizacionales sustancialmente diferentes se apliquen
automáticamente; la falta de esquemas metodológicos adaptados a las microempresas
artesanales sigue siendo una brecha técnica crítica.
Por último, aunque los datos disponibles indican un buen rendimiento funcional, su aplicabilidad
metodológica al contexto artesanal es limitada, ya que los estudios revisados prestan más
atención a las medidas operativas sin articularlas consistentemente con variables vinculadas al
comportamiento del mercado, incluida la satisfacción del cliente. Desde este punto de vista,
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Zubia-Flores et al. (2018) y Salazar et al. (2022), aunque informaron reducciones en defectos y
aumentos en la productividad, no desarrollaron modelos de intervención lo suficientemente
estructurados como para permitir su replicación técnica en entornos organizacionales similares,
limitando su transferibilidad práctica. Pérez-Paredes y Torralba-Flores (2017) habían advertido
sobre una lectura similar, y de igual manera, Torres-Saldaña y Pérez-Castillo (2024) enfatizaron
la necesidad de construir esquemas metodológicos aplicables fuera de los escenarios
tradicionalmente estudiados. Por lo tanto, considerando estos aspectos, el presente estudio
tiene como objetivo formular una metodología de Manufactura Esbelta utilizando 5S, con la
intención de mejorar el control de calidad de los procesos de producción y aumentar la
satisfacción del cliente en un 20% para 2026, basándose en la hipótesis de que una
implementación disciplinada del modelo produce efectos significativos en ambas variables y al
mismo tiempo proporciona una herramienta metodológicamente transferible a organizaciones
con características comparables.
En este orden; se presenta el objetivo de investigación consistente en analizar la aplicación de
la metodología lean manufacturing 5s para empresa artesal (PYMES) en una población
conformada por 32 empresarios pertenecientes a empresas artesanales del centro del Ecuador.
MÉTODO
En este marco, se propuso un enfoque mixto que combina dimensiones cualitativas y
cuantitativas; esto fue necesario en respuesta a la complejidad del tema; investigar la relación
entre cómo se aplica en la práctica la metodología 5S de Lean Manufacturing y su efectividad
en los impactos del control de calidad sobre la satisfacción del cliente debe incluir tanto la
magnitud del vínculo como el significado que los actores asignan a este último, una mayor
capacidad explicativa que en este sentido, Hernández et al. (2014) reconocieron como un sello
distintivo del diseño mixto. Dado que el estudio se centró en un problema que había sido
identificado en empresas artesanales, el pobre control de calidad (y este aspecto afectaba
directamente la satisfacción del consumidor), y como requería tanto respuestas accionables en
respuesta al problema como una descripción teórica adicional en profundidad, el tipo de estudio
adoptado para este fin es aplicado; por el contrario, la escala descriptivo-correlacional del
estudio ha permitido describir el estado actual de una de las variables y entender el vínculo
entre variables sin manipular directamente las condiciones del trabajo. Un diseño no
experimental de corte transversal fue aceptable porque los datos se recopilaron en un solo
momento; por lo tanto, el fenómeno puede observarse en el entorno real y este diseño se
justificó ya que dicha naturaleza no experimental y no alterar las condiciones naturales del
entorno permitió observar los fenómenos.
Se puede señalar que los 32 empresarios artesanales del centro del Ecuador que integraron la
población constituyeron un universo accesible y manejable, razón por la cual el estudio incluyó
a la totalidad de los sujetos sin recurrir a muestreo; para recoger la información, el equipo
investigador diseñó y aplicó un cuestionario estructurado de 34 ítems bajo escala tipo Likert,
con el que midió las dimensiones de la metodología 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke), las variables de control de calidad (inspección del producto, estandarización del
proceso y uso de materiales) y los indicadores de satisfacción del cliente (percepción de
calidad, cumplimiento de entregas y atención al cliente). La consistencia interna del instrumento
se evaluó mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, que arrojó un valor de 0,937; resultado
que, así como lo fijaron Nunnally y Bernstein (1994), acreditó una excelente fiabilidad y
garantizó la precisión de los datos recolectados.
Por consiguiente; el procesamiento estadístico se realizó a través del software IBM SPSS y se
completaron estadísticas descriptivas e inferenciales; se calculó la correlación de Pearson para
determinar la fuerza y dirección de los vínculos entre las variables, mientras que se utilizó la
prueba de Chi-cuadrado (χ²) para establecer la existencia de una dependencia
estadísticamente significativa, estos dos procedimientos, aplicados de manera complementaria,
verificaron la hipótesis y cuantificaron el impacto de la metodología 5S en el control de calidad y
la satisfacción del cliente.
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RESULTADOS
Se presentan los resultados de la investigación:
Tabla 1. Análisis de fiabilidad del instrumento.
Alfa de Cronbach
N de elementos
,937
34
Nota: Elaboración propia a partir del análisis con IBM SPSS.
Por lo tanto, el coeficiente Alfa de Cronbach obtenido (α = 0.937) para los 34 ítems del
instrumento mostró una excelente consistencia interna que verificó que el cuestionario medía
las variables de investigación de manera homogénea y confiable en relación con los criterios
que Nunnally y Bernstein describieron (1994) como el umbral. Los ítems relacionados con las
dimensiones de la metodología 5S y el control de calidad y la satisfacción del cliente mostraron
alta correlación y coherencia; así, el instrumento demostró ser estadísticamente apropiado para
su aplicación, lo que redujo el error de medición y apoyó la evaluación del impacto de Lean
Manufacturing 5S en el contexto artesanal.
Tabla 2. Prueba de Chi cuadrado.
Valor
df
Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson
143,111ª
60
,000
Razón de verosimilitud
93,534
60
,004
Asociación lineal por lineal
22,257
1
,000
N de casos válidos
32
a. 77 casillas (100,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado
es ,13. Nota: Elaboración propia a partir del análisis con IBM SPSS.
De manera similar, el análisis de Chi-cuadrado estableció la presencia de una relación
estadísticamente significativa entre la implementación de la metodología Lean Manufacturing
5S y las mejoras en el control de calidad y la satisfacción del cliente. Por consiguiente, el valor
de Pearson (χ² = 143.111; df = 60; p = 0.000) estuvo por debajo del nivel de significancia de
0.05, lo que permitió rechazar la hipótesis nula y confirmó que las variables analizadas no son
independientes entre sí. La razón de verosimilitud (p = 0.004) y la asociación lineal por lineal (p
= 0.000) reforzaron aún más esta relación; en otras palabras, los tres indicadores apuntaron
consistentemente hacia la dependencia entre las variables, proporcionando apoyo empírico
para la efectividad de la metodología 5S en las pymes artesanales.
Tabla 3. Correlación de Variables.
Modelo de Gestión
5S
Control y
Calidad
Satisfacción del
Cliente
Modelo de Gestión
5S
Correlación de
Pearson
1
,847**
,712**
Sig. (bilateral)
,000
,000
N
32
32
32
Control y Calidad
Correlación de
Pearson
1
,712**
Sig. (bilateral)
,000
N
32
32
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Modelo de Gestión
5S
Control y
Calidad
Satisfacción del
Cliente
Satisfacción del
Cliente
Correlación de
Pearson
1
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral). Nota: Elaboración propia a partir del
análisis con IBM SPSS.
En este sentido, la matriz de correlación mostró relaciones entre todas las variables analizadas
que fueron positivas y estadísticamente significativas (p = 0.000 < 0.01), y la correlación entre
el Modelo de Gestión Administrativa 5S y el Control de Calidad tuvo un coeficiente muy fuerte (r
= 0.847), lo que indica que una mejor implementación de 5S se reflejó en un mejor control de
los procesos de producción. En la misma línea, se indicó que el Modelo 5S estaba fuertemente
correlacionado con la Satisfacción del Cliente (r = 0.712), demostrando que su mejora
organizacional afectó positivamente la percepción del cliente, estableciéndose así también que
el control de calidad y la satisfacción del cliente estaban significativamente correlacionados (r =
0.712), lo que mostró que una mayor calidad del producto generaba una mayor satisfacción.
Estos números demostraron colectivamente que la metodología 5S proporcionó una
manifestación que mejoró la calidad y la satisfacción del cliente de las pymes artesanales. Así,
el uso de los tres métodos estadísticos demostró que la adopción de Lean Manufacturing 5S
ayudó a aumentar el rendimiento organizacional de las pymes artesanales a través de tres
enfoques diferentes; se utilizaron pruebas de chi-cuadrado para evaluar la relación entre
variables, y la matriz de correlación dejó claro la correlación positiva y significativa entre el
modelo 5S, el control de calidad y la satisfacción del cliente. Estos números resultaron en
cambios prácticos en los medios de producción: reducción de desperdicios, mayor eficiencia
operativa, una mayor calificación del cliente, y esto confirmó empíricamente el modelo
propuesto.
Tabla 4. Diagnóstico de errores en producción.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido
4
18
56,3
56,3
56,3
5
14
43,8
43,8
100,0
Total
32
100,0
100,0
Según los resultados, el 100% de los encuestados está de acuerdo en que los errores en las
actividades operativas causan retrabajo o pérdida de material, y las respuestas se concentran
en los niveles altos de la escala de Likert: el 56.3% y el 43.8% de los encuestados están de
acuerdo (niveles 4 y 5, respectivamente). Tal prevalencia indica un reconocimiento de
ineficiencias en los procesos de producción, vinculadas a fallos en la organización,
estandarización y control operativo. Con respecto al estudio planificado, los resultados actuales
proporcionan una buena justificación para introducir la metodología Lean Manufacturing 5S, ya
que este medio está precisamente dirigido a eliminar el desperdicio en la producción, mejorar el
orden y la disciplina en el proceso de producción, y aumentar la verificación de calidad, ya que
ayudará a minimizar el retrabajo y aprovechar al máximo los materiales de la empresa
artesanal.
Tabla 5. Satisfacción del cliente.
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido
3
2
6,3
6,3
6,3
4
18
56,3
56,3
62,5
5
12
37,5
37,5
100,0
Total
32
100,0
100,0
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Los datos muestran que, si bien la impresión general de la satisfacción del cliente es
decididamente positiva, no es completamente óptima, con un 56.3% (nivel 4) de los
encuestados de acuerdo y un 37.5% completamente de acuerdo (nivel 5) en que los clientes
están satisfechos, y un 6.3% proporcionando un respaldo moderado (nivel 3). Esto indica que,
aunque se logra el nivel esperado de calidad de los productos, todavía existen brechas en la
calidad o consistencia del proceso de producción que impedirían obtener el nivel total de
satisfacción. Estos resultados son pertinentes para los objetivos de la investigación porque
apoyan un enfoque de Manufactura Esbelta 5S que enfatiza la estandarización, el orden y la
mejora continua, reduciendo así la variación en los procesos y permitiendo aumentar el control
de calidad, contribuyendo además a una mejora sostenible en la satisfacción del cliente para la
organización artesanal.
Análisis Cualitativo y Cuantitativo
Es un estudio de método mixto (cualitativo-cuantitativo) donde un análisis de dos niveles se
combina entre sí para obtener una visión completa sobre el efecto que la metodología de
Manufactura Esbelta 5S tiene en la empresa artesanal. En primer lugar, la tabla cualitativa
ilustra cómo las dimensiones de medición de 5S, control de calidad y satisfacción del cliente se
intersectan, permitiendo una representación informativa y estratégica de cómo cada una de las
cinco fases (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke) contribuye a mejorar el proceso de
producción y servicio. Por el contrario, la tabla de correlación de Pearson cuantitativa
proporciona apoyo empírico para estas relaciones, destacando la robustez y significancia
estadística presente entre las variables correlacionadas analizadas. Esta mezcla de métodos
es una que puede explicar este fenómeno (cualitativamente) así como su medición y
verificación (cuantitativamente), contribuyendo así a la validez científica de los hallazgos.
Los resultados sugieren un vínculo significativo entre el enfoque 5S y las variables relacionadas
con el rendimiento, lo cual está respaldado por los datos cuantitativos. Seiri (clasificación)
emerge como un eje central, con correlaciones muy fuertes con la estandarización de procesos
(r = 0.910), cumplimiento de entregas (r = 0.694) y servicio al cliente (r = 0.736), todas de
significancia p < 0.01. Seiton (ordenamiento), por otro lado, está fuertemente asociado con la
estandarización (r = 0.878) y la inspección de productos (r = 0.696), mientras que el uso de
materiales se correlacionó significativamente con el servicio al cliente (r = 0.843) y el
cumplimiento de entregas (r = 0.662). Las estadísticas muestran que una adecuada
organización, clasificación y gestión de recursos tiene un impacto positivo en la calidad del
proceso y la experiencia del cliente.
Cualitativamente, la intersección de las dimensiones facilita la interpretación de cómo cada 'S'
se convierte en beneficios operativos concretos: clasificar y ordenar elimina desperdicios,
reduce el tiempo improductivo; limpiar (Seiso) permite condiciones de producción y detección
de fallos; estandarizar (Seiketsu) proporciona uniformidad entre procesos; y la disciplina
(Shitsuke) establece una cultura organizacional enfocada en la calidad. Estos métodos mejoran
la inspección, el uso de materiales y la eficiencia del proceso, al tiempo que mejoran aspectos
de la satisfacción del cliente relacionados con la percepción de calidad y cuidado, cumplimiento
de entregas y cobertura de servicio al cliente.
El documento es un análisis que consolida resultados cuantitativos y cualitativos de manera
que se pueda concluir que el uso de la metodología 5S crea efectos estructurales en la
empresa artesanal, confirmando la hipótesis. Las correlaciones significativas indican una
relación directa entre la gestión operativa y la calidad y satisfacción; el análisis cualitativo aclara
el mecanismo de mejora. Eso justifica que la metodología 5S no solo es un medio para
optimizar los procesos de producción, eliminar desperdicios y servir para alcanzar el objetivo de
mejorar el control de calidad y la satisfacción del cliente en al menos un 20% en las pymes
artesanales.
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Tabla 6. Correlaciones más significativas entre la metodología 5S, el control de calidad y la
satisfacción del cliente.
Variables relacionadas
Coeficiente de
correlación (r)
Significancia
(p)
Nivel de relación
Seiri – Estandarización del proceso
0,910**
0,000
Muy fuerte
Seiton – Estandarización del proceso
0,878**
0,000
Muy fuerte
Uso de materiales – Atención al cliente
0,843**
0,000
Muy fuerte
Inspección del producto – Estandarización del
proceso
0,775**
0,000
Fuerte
Atención al cliente – Cumplimiento de
entregas
0,730**
0,000
Fuerte
Seiri – Atención al cliente
0,736**
0,000
Fuerte
Seiri – Cumplimiento de entregas
0,694**
0,000
Fuerte
Seiton – Inspección del producto
0,696**
0,000
Fuerte
Uso de materiales – Cumplimiento de
entregas
0,662**
0,000
Fuerte
Nota: ** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral). Fuente: Elaboración propia a
partir de datos procesados en IBM SPSS.
Tabla 7. Estrategias Priorizada mediante Pareto 20/80.
Dimensión 5S
Estrategia competitiva priorizada
Seiri (Clasificar)
Implementar un sistema de clasificación de materias primas, herramientas
y productos en proceso, separando materiales defectuosos para mejorar la
inspección del producto y evitar fallas en la calidad final.
Seiton (Ordenar)
Establecer un orden físico y señalización del área de producción, ubicando
herramientas y materiales en lugares definidos para optimizar el flujo del
proceso productivo y reducir tiempos de trabajo.
Seiso (Limpiar)
Aplicar rutinas permanentes de limpieza en las áreas de producción y en
las herramientas, con el fin de detectar defectos en las piezas de ónix y
garantizar mejores acabados del producto.
Seiketsu
(Estandarizar)
Diseñar procedimientos estandarizados para la elaboración, inspección y
control de calidad de los productos, asegurando uniformidad en el proceso
productivo y en los tiempos de entrega.
Shitsuke
(Disciplina)
Fomentar una cultura organizacional basada en la disciplina y el
cumplimiento de las normas 5S, mediante capacitación y seguimiento
continuo para mantener la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
Según la Tabla 7, la priorización de estrategias en la metodología 5S basada en el principio de
Pareto 20/80 son aquellas que tienen el potencial de influir positivamente en el control de
calidad y la satisfacción del cliente de las pequeñas y medianas empresas artesanales. En este
sentido, las estrategias vinculadas a Seiri, Seiton y Seiso constituyen la fuerza motriz de la
intervención, ya que permiten la eliminación de materiales defectuosos, la optimización de la
organización del espacio productivo y la preservación de condiciones de limpieza adecuadas
para impulsar la reducción de errores y desperdicios. Mientras tanto, Seiketsu y Shitsuke
complementan estas estrategias asegurando la estandarización de procesos y extendiendo el
efecto de las mejoras a través de la disciplina organizacional para crear una cultura de calidad;
en conjunto, un enfoque priorizado en orden de efectividad del orden, limpieza y clasificación
para obtener el máximo beneficio en el rendimiento productivo, validando así la aplicabilidad
del enfoque 20/80 para la optimización de procesos artesanales.
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DISCUSIÓN
Dado que una gran proporción de los participantes afirmó estar de acuerdo con los errores
operativos que causarían retrabajo o pérdida de material (56.3% de acuerdo, 43.8% muy de
acuerdo), esto muestra evidencia de que el Lean Manufacturing 5S podría mejorar la calidad y
la satisfacción del cliente en las pymes artesanales; para estos empleados también aparece un
dilema sistémico a través de la falta de organización, estandarización y control de un flujo del
proceso de producción. Esto tiene mucho en común con la situación observada por Morán-
Olvera y Chávez-Cujilán (2022), cuya falta de orden y clasificación en el lugar de trabajo ha
sido un problema recurrente de ineficiencia entre las unidades fabriles; y Womack y Jones
(1996) se refirieron al retrabajo como la fuente más significativa de desperdicios en un entorno
productivo, lo que argumentaron posteriormente es la razón por la cual este proceso ha
resultado en pérdidas operativas en una fábrica, que está diseñada para ser evitada por el
proceso 5S.
Sin embargo, la satisfacción del consumidor de mayor rango, del 93.8% de los encuestados, la
calificó de 4 a 5 en la escala Likert de 5 puntos y, mientras que el otro 6.3% la calificó apenas
por encima de la satisfacción moderada, como 3, muestra la falta de estandarización en los
procesos que impide la satisfacción plena y, aunque no significativamente un margen, aún una
variación de productividad hace una contribución limitante a estas organizaciones. Esta
interpretación es corroborada por Kotler y Keller (2016) cuando se señaló que la satisfacción
del cliente depende directamente de la organización que proporciona productos de alta calidad
de manera consistente, o Evans y Lindsay (2014) que observaron además que la variación en
los procesos de producción es uno de los principales impulsores que disminuye la percepción
del cliente sobre el valor de los productos y servicios, lo que racionaliza la solicitud de
intervenciones de estandarización.
Es decir, el orden de ideas está respaldado por la correlación de Pearson que apoya
estadísticamente la relación y proporciona una idea de las interrelaciones entre Seiri y la
estandarización de procesos (r = 0.910; p < 0.01) y Seiton y la estandarización (r = 0.878; p <
0.01), lo que indica que los materiales de producción, herramientas y en su lugar para entregar
espacios productivos requieren clasificación y orden sistemático para lograr uniformidad
operativa. Los coeficientes mencionados están de acuerdo con Ohno (1988) y Womack y Jones
(1996), quienes encontraron que para reducir el desperdicio y mejorar el valor, es esencial
organizar adecuadamente el entorno de trabajo; Torres-Saldaña y Pérez-Castillo (2024) y
Lomparte Cárdenas et al. (2022) en su trabajo de campo observaron que las etapas iniciales de
estos 5S exhiben el impacto de calidad más concreto, directo y medible en la calidad del
proceso de producción (su propio caso siendo el primero).
Al mismo tiempo, la estrecha correlación entre el servicio al cliente y la utilización de materiales
(r = 0.843; p < 0.01) y el uso de materiales con el cumplimiento de la entrega (r = 0.662; p <
0.01) también muestra que el uso eficiente de los recursos productivos tiene un efecto directo
en la experiencia del cliente. La relación se vuelve crucial en una pyme artesanal que opera
bajo un margen operativo restringido y limitaciones de recursos; Como señalan Vásquez Erazo
(2024) y Arias-Pinzón y Briñez-Castillo (2024), la gestión administrativa, respaldada por
métodos estandarizados y disciplinados, es efectiva. Y la eficiencia puede llevar a un mejor
desempeño dentro de la empresa incluso en situaciones de recursos limitados (en otras
palabras, una mayor eficiencia también es un resultado), por lo que este modelo para un
modelo de producción artesanal cuando se evalúa en la realidad actual.
En consecuencia, la relación de Seiri con el servicio al cliente (r = 0.736), el cumplimiento de la
entrega (r = 0.694) y Seiton & inspección de productos (r = 0.696) también afirman que las
fases de clasificación y orden no solo ajustan los parámetros internos de producción, sino que
también impactan directamente en los factores orientados al cliente. Por lo tanto, se puede
observar que esta tendencia implica que la calidad de la operación interna y también la
percepción de calidad interna no pueden separarse fácilmente en dos planos (es decir, el valor
de la organización) y se construye más bien sobre la misma lógica, en este caso la lógica de
estandarización. Según Slack, Chambers y Johnston (2010), es la eficiencia de la gestión de
operaciones lo que impulsa la ventaja competitiva; la ventaja competitiva sostenible se basa en
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el acoplamiento del desempeño de la organización con su capacidad interna y la propuesta de
valor percibida externamente; lo cual se indica a partir de los coeficientes calculados.
Nuevamente, las siguientes dimensiones Seiso, Seiketsu y Shitsuke, a pesar de su correlación
moderada con algunas variables, tienen en mayor medida un efecto en la calidad del sistema
de mejora; según el estudio de investigación de Imai (1986) que proporciona evidencia sobre la
limpieza sistemática (Seiso) y su relación con la identificación de desviaciones y productos
defectuosos, también la estandarización (Seiketsu) para el producto mejorado posterior, estas
tres dimensiones proporcionan una base para resultados sostenibles del sistema.
Al mismo tiempo, la Disciplina (Shitsuke): La disciplina asegura que la cultura organizacional
orientada a la calidad se cultive mucho más allá del primer intento de nutrir la cultura
organizacional en sí misma con ese impulso original y la cultura de la organización orientada a
la calidad eche raíces después del primer impulso; por el contrario, Zubia-Flores et al. (2018) y
Salazar et al. (2022) encontraron que la falta de esta dimensión a menudo actúa al menos en
parte para causar una regresión a la condición previa a la implementación y cómo es
estratégicamente importante ser parte del papel estratégico a largo plazo de la dimensión en el
aspecto estratégico de la dimensión también se observa como revelado por la falta de esta
dimensión. Dado que las intervenciones a través del principio de Pareto 20/80 están dirigidas
hacia Seiri, Seiton y Seiso como el núcleo de la acción, la priorización estratégica que implica el
modelo se alinea con este argumento de Juran (1988): que la mayoría de los efectos
indeseables en los sistemas de producción son causados por unas pocas causas explicativas;
por lo tanto, esta metodología en el contexto del sector artesanal nos permite una forma de
concentrar los recursos limitados disponibles en las empresas con estas actividades en la
dirección que proporcionará los mejores retornos en calidad y experiencia del cliente.
Menchaca Aguilar et al. (2025) también encontraron las mismas dinámicas en la industria del
ónix en Puebla: la racionalización de procesos y la mejora del control de calidad se identificaron
como integrales para la ventaja competitiva de la industria entre las empresas artesanales,
siendo el contexto considerado aquí estructuralmente reminiscentes de esos casos.
Por lo tanto, de esta manera, combinando análisis cualitativo y cuantitativo juntos, como el
modelo combinado de Creswell y Creswell (2018), no solo se puede utilizar para la medición
cuantitativa de escalas que correlacionan con variables, sino también para entender cómo las
modificaciones operativas del modelo 5S tienen un impacto: este doble enfoque no parece ser
un privilegio metodológico para ofrecer, sino que es esencial de hecho considerando las
complejidades del fenómeno sobre el terreno. Los datos obtenidos afirman la hipótesis y
muestran que la implementación estructurada de la metodología 5S, expresada en términos de
administración, fue un método práctico y efectivo para desarrollar el control de calidad y la
satisfacción del cliente en las pequeñas y medianas empresas artesanales, algo que Porter
(1990) y Barney (1991) propusieron en su integración inicial de la capacidad organizacional
interna con la creación de una ventaja competitiva sostenible en entornos desafiantes.
CONCLUSION
El uso de la metodología Lean Manufacturing 5S por 32 emprendedores artesanales en el
centro de Ecuador llevó a una influencia positiva, fuerte y significativa en el control de calidad (r
= 0.847; p < 0.01) y la satisfacción del cliente (r = 0.712; p < 0.01), lo cual fue una clara
evidencia de apoyo a la hipótesis y el objetivo. La prueba de Chi-cuadrado estableció la
relación entre las variables (χ² = 143.111; p = 0.000); el análisis de dimensiones también
encontró que Seiri y Seiton tuvieron el mayor retorno y una relación muy fuerte en la
estandarización de procesos (r = 0.910 y r = 0.878, respectivamente). Tal amalgama
metodológica, que no era completamente cuantitativa ni únicamente causal, demostró cómo la
clasificación/orden/estandarización reduce la variación en la producción y ayuda al consumidor
a asociar la calidad con la empresa. Los hallazgos proporcionan datos empíricos en un sector
que rara vez se reporta en la literatura y un modelo de intervención generalizable que es
aplicable para las PYMES artesanales que tienden a tener activos limitados. Al mismo tiempo,
cuando la organización mantiene condiciones disciplinarias, parece alcanzable una mejora del
20%.
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FINANCIAMIENTO
No monetario
CONFLICTO DE INTERÉS
No existe conflicto de interés con personas o instituciones ligadas a la investigación.
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad Católica de Cuenca, Cuenca – Ecuador.
REFERENCIAS
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Derechos de autor: 2026 Por los autores. Este artículo es de acceso abierto y distribuido según los términos y
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