Revista Multidisciplinaria Perspectivas Investigativas

Multidisciplinary Journal Investigative Perspectives

Vol. 6(Económica), 197-206, 2026

https://doi.org/10.62574/rmpi.v6iespecial.531

Modelo de gestión administrativa mediante KPIs para mejorar la

productividad en empresas artesanales (PYMES)

Edwin Joselito Vásquez-Erazo

ejvasquez@utn.edu.ec

Alexandra Antonieta Mena-Vásquez

aamena@utn.edu.ec

11 ítems a 30 participantes, obteniendo un Alfa de Cronbach de 0,833, lo que garantizó la fiabilidad del

instrumento. Los resultados estadísticos confirmaron una relación significativa entre KPIs y productividad

(r = 0,706; p = 0,000), mientras que la prueba chi-cuadrado (χ² = 85,678; p = 0,000) validó la hipótesis de

investigación. La priorización estratégica mediante Pareto identificó cinco dimensiones críticas de

intervención, proyectando una mejora del 20% en el desempeño organizacional general. Se concluye que

la implementación de KPIs transforma la gestión empírica en una práctica estructurada, eficiente y

competitivamente sostenible para el sector artesanal ecuatoriano.

Descriptores: pequeña empresa; tecnología tradicional; desarrollo endógeno. (Fuente: Tesauro

UNESCO).

the reliability of the instrument. Statistical results demonstrated a significant relationship between KPIs and

intervention, projecting a 20% improvement in overall organisational performance. It is concluded that the

implementation of KPIs transforms empirical management into a structured, efficient, and competitively

sustainable practice for Ecuador’s artisan sector.

Descriptors: small enterprise; traditional technology; endogenous development. (Source: UNESCO

Thesaurus).

Recibido: 02/05/2026. Revisado: 07/05/2026. Aprobado: 12/05/2026. Publicado: 25/05/2026.

INTRODUCCIÓN

Cuando uno observa la economía mundial en su conjunto, es difícil afirmar que incluso las

pequeñas unidades empresariales ocupan una porción marginal de la estructura productiva; sin

embargo, las microempresas y las organizaciones artesanales, lejos de ser expresiones

residuales de la actividad económica, son de hecho, bases operativas para la creación de

empleo, la sostenibilidad del ingreso familiar, el dinamismo de la economía territorial,

pequeños, cuando funcionan internamente con protocolos claros limitados y cuando los

métodos para controlar la práctica están fragmentados, donde sus mecanismos de monitoreo

están débilmente institucionalizados. Esta situación particular tiene una profundidad especial en

un sector como el de los negocios artesanales unidades de producción con preocupaciones de

intercambio económico, pero que son organizaciones de preservación de la “práctica material”

asociada con la cultura en los territorios. No obstante, incluso si es una carga simbólica,

difícilmente alivia las debilidades de gestión; más bien, tiende a estar acompañada de métodos

desarticulados, una escasez de trazabilidad operativa y decisiones tomadas sin soporte

informativo verificable (Zaitsev, 2023), y en este sentido sirve como un patrón crónico en las

estructuras productivas a pequeña escala de disfunción organizativa.

estratégica, comparable, aunque con divergencias normativas, al principio de control y

evaluación de la acción administrativa en el derecho público ecuatoriano cuando la gestión

necesita verificabilidad, eficiencia y asignación racional de recursos. Como resultado, una parte

sustancial de la literatura reciente adaptó su enfoque para adoptar modelos de gestión que

están respaldados por KPI una forma de control (herramientas), que están destinados a

convertir la experiencia operativa en información que las personas puedan evaluar

constantemente y de manera sistemática.

En contraste a lo anterior; una organización que monitorea con precisión lo que realiza, bajo

qué condiciones de tiempo y a qué precio de recursos podrá identificar áreas de ineficiencia y

notar interrupciones improductivas y desviaciones operativas; por lo tanto, Croitoru et al. (2025)

administrativa frecuentemente prevalece sobre la planificación formal, en este trabajo,

Kushariyadi et al. (2024) y Wang, Mansor y Leong (2024) señalan que este enfoque es

beneficioso para la optimización de recursos, la prevención del consumo indebido, los

estándares de calidad y la adaptabilidad a los cambios en entornos competitivos.

Basado en el objetivo empírico de esta investigación, la unidad de negocio elegida está

involucrada en procesos de fabricación que se centran principalmente en productos decorativos

y utilitarios en ónix y mármol, mediante métodos convencionales de conversión de materiales

que emplean generalmente equipos manuales. Si bien su continuidad de proceso indica una

buena trayectoria del lado de la oferta para la producción, su estructura administrativa exhibe

un conjunto consistente de limitaciones como se menciona en la literatura; no hay control

sistemático sobre los procesos de producción, los materiales primas se utilizan de manera

Tales condiciones impactan en los resultados inmediatos, también impactan en la sostenibilidad

competitiva de la empresa, lo que refleja directamente la existencia del mercado de operación.

dependiente está asociada con la gestión del proceso de producción y la competitividad

empresarial, que son medidas del poder institucional, que capturan qué tan bien una

organización es capaz de desarrollar sus recursos para un uso efectivo, para asegurar la

calidad y para asegurar su permanencia funcional en el entorno económico, y por lo tanto su

capacidad empresarial (en el entorno empresarial).

Por tanto; la investigación se planteó como objetivo de investigación analizar la aplicación de

un modelo de gestión administrativa mediante KPIs para mejorar la productividad en empresas

artesanales (PYMES) en la provincia de Imbabura. Ecuador.

MÉTODO

El trabajo investigativo se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo y alcance aplicativo, orientado

a analizar la relación entre la gestión administrativa basada en KPIs, la productividad y la

competitividad en una empresa artesanal. En tal sentido; se utilizó un cuestionario estructurado

de 11 ítems con escala Likert de cinco niveles, aplicado a una muestra de 30 participantes

incluyendo correlación de Pearson y chi-cuadrado, con el fin de contrastar la hipótesis de

investigación.

Tabla 1. Alfa de Cronbach.

Fuente: Elaboración propia.

El análisis de fiabilidad del instrumento se realizó mediante el coeficiente Alfa de Cronbach,

obteniéndose un valor de 0,833 para un total de 11 ítems, lo cual indica un alto nivel de

modelo de gestión administrativa en la mejora de la productividad y competitividad de las

RESULTADOS

confirma que los KPIs son un impulsor importante de la productividad, lo que

Fuente: Elaboración propia.

Satisfacción al cliente

Tabla 5. Definición de Estrategias y Objetivos Priorizados.

Número de trabajadores

Reducción de

tiempos de

Cumplimiento (%) =

(Pedidos entregados a

del cliente

(Puntuación Obtenida/

primas y, mediante el uso de KPIs (por ejemplo, el porcentaje de desperdicio), los procesos

pueden ser controlados y corregidos para que las pérdidas disminuyan en un 20%. En este

contexto, los indicadores de calidad no solo son útiles para la reducción de defectos y la

reprocesamiento de productos, sino que son esenciales para una utilización eficiente de los

recursos, con el fin de proteger la posición en el mercado. De manera similar, aprovechar los

KPIs de productividad laboral, tiempos de entrega y satisfacción del cliente forma un marco

holístico para mejorar la eficiencia en un 20% y reducir los retrasos en un 15%, así como para

sincronizar la producción con las expectativas del mercado utilizando medios como

SERVQUAL. Estas estrategias demuestran que un modelo de gestión basado en KPIs facilita

un mejor control operativo y aumenta la competitividad, lo que respalda la hipótesis y la

mejora de la calidad, aumento de la productividad y fortalecimiento de la satisfacción del

cliente, por tanto, la optimización de la gestión del proceso de producción se basa en la

planificación, el control y la eficiencia operativa, donde estas dimensiones se intersectan. Por lo

tanto, el modelo establece una conexión directa entre la gestión interna y el posicionamiento

competitivo, así, se proyectan resultados medibles que respaldan el logro de un aumento del

20% en el rendimiento organizacional.

enfatiza a través del prisma de los déficits estructurales del propio sector, definido por bajos

grados de eficiencia y limitada formalización de procesos, a pesar de su importancia

económica, que cubre más del 90% del tejido empresarial a nivel mundial (Nurcahyo, 2025;

Barragan & Becker, 2024; Zaitsev, 2023).

En este sentido, el modelo es consistente con Kaplan y Norton (1996) al enmarcar el uso de

indicadores como herramientas estratégicas de medición y control a nivel estratégico en casos

donde su ausencia obstaculiza el desarrollo organizacional. Además, su aplicación práctica es

recomendada por investigaciones recientes que enfatizan la importancia de los sistemas de

medición del desempeño para aumentar la competitividad y la sostenibilidad (Croitoru et al.,

2025; Cosa & Torelli, 2024), facilitando el monitoreo de procesos, la corrección de desviaciones

orientada a resultados y exhibe su poder para producir mejoras concretas como la anticipada

mejora del 20% en eficiencia y ventaja competitiva y, por lo tanto, su viabilidad en entornos

Tabla 6. Estadística de demostración del crecimiento en 20%

Incremento proyectado: Se toma en cuenta el promedio general de desempeño

Antes de aplicar el modelo KPI: 62%

Después de aplicar el modelo KPI: 74.4%

Desempeño final = 62 X 1.20

Desempeño final = 74.4%

Las estadísticas aplicadas (χ² = 85.678; p = 0.000) indican que la gestión de los KPI contribuirá

significativamente a la productividad y competitividad de las pymes artesanales en Imbabura,

Ecuador. Mientras que la fuerte relación entre los KPI y la productividad (r = 0.706) sugiere que

están actuando como un desencadenante directo para la eficiencia operativa, y su impacto en

la competitividad se ha producido indirectamente en términos de mejora de la productividad. En

consecuencia, se prevé la previsión de una mejora del 20% del rendimiento organizacional total

(aumentó del 62% al 74.4%) y, por lo tanto, esto fue consistente con los objetivos para 2026,

por lo que no es un añadido, sino una condición estratégica imperativa necesaria para

transformar la gestión empírica e informal de las unidades artesanales en una práctica

competitiva sostenible organizada y medible.

REFERENCIAS

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Challenges for tomorrow. International Journal of Management Reviews, 14(3), 305–

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